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我的问题:我如何改进我们公司成本管理和核算。。实际案例

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发表于 2006-5-16 18:34:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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我们公司是电子元器件组件的加工制造行业,我感觉成本核算离差强人意还有很大距离,请大家能够给予指点和帮助。

目前的生产状况和核算方法:

1、产品属高新技术产品,按照电压级别及电机功率区分产品型号,因使用用途和使用环境的不一样,再加上自身需要完善,所以生产工艺经常变化,产品的销量不大;

2、目前产成品成本的核算方法:每月按照不同产品型号归集领用材料,制造费用按照当月产品领用料所占全部产成品领用料的比例分摊进入各产成品,制造费用中包括生产车间全部人员的工资和其他和生产有关的费用(如工装费用、职工福利费、折旧等),产成品成本中只包括这两项:材料和制造费用;

3、产品实现销售时,还要遵照客户的应用要求临时调整内部构造,软硬件都有变化,硬件部分的成本(库房提供领用料明细表,不分型号)我计入:营业费用-售后维修 或 营业费用-销售配套发出商品科目,(这部分有税金的牵扯么,我没交税)

4、现在感到不爽的的地方是:

a、论坛里有那么多先进的成本管理理念和核算方法,我好像都没用过,我想用,可是不知该怎么运用;(站在水中死于干渴,真逗)

b、产品成本按照现在的方法核算,成本波动很大,如果当月没有产成品,制造费用就不知该怎么摊了,并且现在还没有在产品的核算;(因为核算方法不当,才会有这种现象发生,所以希望大家支招)

c、产品到了客户手中,因各种原因无法使用,公司赶快让技术支持人员带着一台好的去客户那里换上了,坏的拿回来,汇集研发和生产、采购会诊,修好了,可以继续用,坏了无法修复的放在维修品库里,有的时候需要上面的元器件的话拆下来可以继续用,这个过程我用帐务如何处理最合适?而且如何管理这部分资产?

d、公司也有研发部门,分两种形式,一拨人以公司产品的研发改进为主,另一拨人以开发公司揽来的技术服务项目为主。

第一种以改进产品性能的发生的费用(人工和材料)全部计入管理费用,上述汇集研发和生产、采购会诊的这一块应该是成本还是费用?

第二拨作技术服务项目的按照不同的技术项目立项,归集各自领用的原材料,在存货科目下设一个“技术服务项目”科目,项目完成实现收入时作成本转出。但人工费不知该怎么分摊?比方说这一拨人共10个,项目和人都有交叉,1个人管好几项,好几个人管一项。。

e 、如何降低返修率?

f、如何划分责任和权利?比如说是研发设计的(产品性能),还是技术支持的(本来在现场换一个元器件即可,但没查出来原因),还是采购的(器件质量问题)?

谢谢大家!请给予指点,谢谢!

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发表于 2006-5-17 09:58:00 |显示全部楼层
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我试着帮你分析一下:

a.先进的成本核算方法如果不能在实际中应用,就不是先进的了,所以关键是适用的成本方法。

b.建议你用标准成本法试一下,过程思路如下:

1。先测算和制订标准成本:现在假设为每台产品分配的制造费用是相同的(如果不同可按ABC法定比率系数),根据经验和预测(订单情况)预计未来3个月生产销售数量,用3个月的制造费用(制造费用属于相对固定的费用,可以预算)除以生产数量,得出标准制造费用。

2。每月销售机器时记入标准成本(这里光说制造费用,材料成本仍可用以前的):

借:销售成本-标准成本-标准制造费用

贷:制造费用-费用差异

3。实际发生制造费用时,

借:制造费用-工资、福利、折旧等

贷:累计折旧、应付工资等

4。月底先将全部实际制造费用转入差异,

借:制造费用-费用差异

贷:制造费用-费用结转(保留原来的制造费用明细科目)

5。结转未销售的产成品存货中制造费用

借:存货-产成品-标准制造费用

贷:制造费用-费用差异

6。制造费用标准每季度更新一次,更新时也要考虑制造费用差异的余额。

c.对于换回来的坏产品也要有明细帐反映它们,每个月末要根据预先制订的存货减值准备计提原则来计提存货损失准备(税务让不让税前抵扣是另外一回事)。

d.第一种,非生产过程及非生产原因产生的费用,应该计入期间费用。

第二种,如果你要明确的分人工,就要采取项目管理的手段,让每个人按项目号填写工作时间表,然后按每个人的预算小时工资率及每个项目的工作时间来计算项目人工成本。

ef涉及流程管理和质量控制问题,要加强各环节的流程管理和控制。中间的关键是制订和执行标准,当你设定了标准以后(以标准为依据进行考核),执行标准就是控制。比如技术支持的坏件识别标准是10次最多有1次未能识别等。

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高手,成本一直是个大问题,想要做好真的好难,我也试着用标准成本法算过,但是最终的差异太大了。主要是实际发生的工资和制造费用。我的标准成本是按成本利润率倒推回来的。  发表于 2013-4-24 11:12
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发表于 2006-5-18 09:27:00 |显示全部楼层
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谢谢henry,我试着操作一下,还有点没看懂呢。

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发表于 2006-5-19 12:13:00 |显示全部楼层
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以下蓝色字体是我的一些看法
以下是引用土豆妮在2006-5-16 18:34:00的发言:

我们公司是电子元器件组件的加工制造行业,我感觉成本核算离差强人意还有很大距离,请大家能够给予指点和帮助。

目前的生产状况和核算方法:

3、产品实现销售时,还要遵照客户的应用要求临时调整内部构造,软硬件都有变化,硬件部分的成本(库房提供领用料明细表,不分型号)我计入:营业费用-售后维修 或 营业费用-销售配套发出商品科目,(这部分有税金的牵扯么,我没交税)

这部分会牵涉到税的问题,因为有的税务局认为售后服务使用的配件应该视同销售,也有的认为应该进项税转出,虽然这些都不对,但是你必须有心理准备,可以调整一下核算科目,免得引起麻烦,或者等他们提出来再与他们交涉,不过,如果不使用成品进行维修,应该问题不大。

4、现在感到不爽的的地方是:

a、论坛里有那么多先进的成本管理理念和核算方法,我好像都没用过,我想用,可是不知该怎么运用;(站在水中死于干渴,真逗)

达到你的目的就行,不用去套那些方法,不过,有时间的时候还是应该多研究一下,先进的东西总是有它先进的道理的,但是,别忘了,任何方法都有适用的环境,如果你们公司不具备基本实施环境,一定不要硬上,免得弄巧成拙

b、产品成本按照现在的方法核算,成本波动很大,如果当月没有产成品,制造费用就不知该怎么摊了,并且现在还没有在产品的核算;(因为核算方法不当,才会有这种现象发生,所以希望大家支招)

这不是问题,更不是核算方法不当,这是财务会计的特性决定了的,因为它根本就不是用来干这个的;如果你要分析和控制成本的话,应该使用管理会计的方法,不要在财务会计的帐上面花时间,没有用,也无法解决你要的问题,这是业务波动的性质造成的。

c、产品到了客户手中,因各种原因无法使用,公司赶快让技术支持人员带着一台好的去客户那里换上了,坏的拿回来,汇集研发和生产、采购会诊,修好了,可以继续用,坏了无法修复的放在维修品库里,有的时候需要上面的元器件的话拆下来可以继续用,这个过程我用帐务如何处理最合适?而且如何管理这部分资产?

帐务处理怎么做都可以,随便用一种方法,不要试图去找最好的方法了;如果有时间,你可以多关心一下这些料最终如何处理,如何在元器件失效之前处理,如何使它不成为企业管理上的黑洞;这部分库存如果量大,就设置一个项目跟踪和督促解决;如果量小,就忽略,每半年或者一年看看就行。

d、公司也有研发部门,分两种形式,一拨人以公司产品的研发改进为主,另一拨人以开发公司揽来的技术服务项目为主。

第一种以改进产品性能的发生的费用(人工和材料)全部计入管理费用,上述汇集研发和生产、采购会诊的这一块应该是成本还是费用?

还是一样,怎么记帐都是可以接受的(从会计角度看),也是有道理的;所以,你要用什么方法,不是看税务、审计和会计准则;而是取决于你用什么样的成本费用控制方法、预算和考核方法;在你说的这种情况下,记帐的数据要是能支持预算管理就是好的方法。比如说:你最重要的是按照成本中心控制费用预算,那为了方便,你可以都记入费用;比如说:你最重要的是按照产品控制项目,那你就都记入成本。

第二拨作技术服务项目的按照不同的技术项目立项,归集各自领用的原材料,在存货科目下设一个“技术服务项目”科目,项目完成实现收入时作成本转出。但人工费不知该怎么分摊?比方说这一拨人共10个,项目和人都有交叉,1个人管好几项,好几个人管一项。。

这个可以问项目经理,如果他们没有办法,或者不关心这些,那你就随便分,不要把小问题复杂化;抓住实质,实质就是项目管理和项目预算或者项目考核是否做到位了,做到位了,人家就会找你来商量怎么分配了;否则,你还是抽出时间来学学成本方法,先不要去管这些细节。

e 、如何降低返修率?

f、如何划分责任和权利?比如说是研发设计的(产品性能),还是技术支持的(本来在现场换一个元器件即可,但没查出来原因),还是采购的(器件质量问题)?

你说的问题,看起来好像很简单,其实是企业管理里面最难的,就你提的这个现象来讲(责任划分),根本没有好的解决办法,第一,无法划分;第二,即使划分了,也对解决这个问题没有用。你可以反过来想想办法,比如:如果你想提高质量,先不要想去划分责任,先要配合质量部门加强监督、考核和培训,理顺流程,让这件事情做的更好就行了。


这是个常态,也就是企业的日常工作,你是不能通过一个方法将这个问题解决掉的;所以,我们也可以不称之为问题,它是一个项目、事情,而不是一个问题。

如何降低返修率是战略方面的事情,需要在决策层面解决(比如:降低返修率可以通过提高质量解决,提高质量可能就会提高相应的设计、生产和采购成本,成本提高了,产品就要卖更高的价格,价格提高了,可能跟现在的市场定位不符合),在管理和执行层面起的作用不大,你可以想想执行层面提高质量的方法。

谢谢大家!请给予指点,谢谢!

最后,还要嘱咐一点,就是不能着急,有些问题不是靠方法解决的,是靠时间来解决的。

点评

您好!我看到我们这边的信息,是说上海沙龙2013.512免费,是不是真的啊?我能去吗?怎么去?真的很迫切去看一下,现在自己没有经济的太多来源,好久就想报一个沙龙看看,但是现在金钱还没允许!是不是真的可以去啊?  详情 回复 发表于 2013-4-11 18:05
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发表于 2006-5-22 15:16:00 |显示全部楼层
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谢谢eleven的提示。
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发表于 2006-7-5 22:08:00 |显示全部楼层
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被eleven完全感动!
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发表于 2006-7-6 09:20:00 |显示全部楼层
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高手就是高手啊,佩服!
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发表于 2006-7-22 14:59:00 |显示全部楼层
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eleven果然是只大鸟.
duke-做预算其实挺有意思的:-)
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发表于 2006-7-23 20:18:00 |显示全部楼层
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版主果然厉害!

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发表于 2006-7-28 09:41:00 |显示全部楼层
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谢谢大伙,谢谢yhy2533,现在的一些产品是按购销合同(项目)进行立项核算的,还有售后领用料的问题,那个解释合情合理,哈,人多就是力量大。。。谢谢。。。
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