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[转帖]财务主导的公司经营分析会议一点建议

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发表于 2011-3-16 09:22:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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当财务人员做到公司一定职位(如主管、经理、总监,总之是财务部门负责人),在你所在公司需要每月负责召开经营分析会议。那么我们做为财务部门负责人,在召开此会前需要ffice:office" />

注意的一些事情,以及如何召开谈一下我的一点看法。

由财务主导的每月经营会析会议或季度、半年度、年度经营分析会议,对于财务人来说,无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解沟通能力、表达能力和相关专业技巧的一项考验。

先说一下每月召开的经营分析会议,我们的财务负责人需要做到的几点。由于月度一般公司财务报表的出具时间基本在15号之前,或10号左右。由于时间紧,财务报表出具之后,财务分析时间是有限的。如果进行详细分析,那么财务信息的及时性可能就做不到。因为企业时经营分析会议一般在财务报表出来之后两三天内就要召开,所以给到我们财务负责人时间是有限的。那么对于月度经营分析就会有侧重点,不可能做到面面俱到,因为时间不允许。况且我们的财务负责人也并不是每天只做财务分析一项工作。各种突发事情,经常打断。

所以我们的财务负责人要对公司上月经营情况的变动有进行快速的分析,观其异常情况,探其深层原因。说起来好像很复杂,其实平时对公司的运行情况有较多的观注,这方面的异常情况还是可以提前得到信息的。比如上个月的销售额、回款额、材料价格变动、产量、销量、特别发生的专项费用。需要我们财务负责人注意的是要对这些变动要有一个持续的关注。

其实上面提到的这些信息,对于一位财务负责人根据之前对公司运营情况的了解,还是大概可以预期到相关指标的变化。那么在进行经营分析时,就要有针对性的。仅是泛泛对比数据,而不反映实质东西,就会显得空洞。由于在一般企业的经营分析也不会用到太多很高深的分析方法。因为一般的分析方法,就已经能反映出问题了。这就像我之前看到的一篇文章所说的,现在网上经常提到的EXCEL VBA,不可否认EXCEL VBA的一些操作是非常快捷,但由于企业里的大部分日常操作在EXCEL还是能应付的。如果把本来可以在EXCEL中操作完成的数据,非得搞成VBA,那就成了画蛇添足了。我认为分析也是类似,除非一些特别复杂的数据。

另外我想提到的一点,在企业里的月度经营分析会议,一般企业并不需要像外部证券分析师那样进行一系列复杂指标的分析,因为外部证券分析师所提到的一些方法,是针对上市公司外部披露报表,由于一般得不到企业的内部报表,所以仅仅是局限于报表。但在企业中分析的方法就完全不同了。这一点我认为很重要,我之前见过有位老兄,到了一家企业做分析时做了一大堆的比率指标。我问他老板看了如何,她说老板没有反应。做了几次这位老兄就没有劲头了,因为做的东东老板不感兴趣。由于这位老兄,除了做了一大堆的比率指标外,还做了不少对比分析表格、图表,但并没有太多实质、系统的深入分析。

除了上面提到要注意的地方,我认为在做经营分析过程中或之后,要与相关业务部门进行了解,证实你分析结果是否有偏差,来对分析报告进行校正,来避免仅从数据分析而分析得出错误评价。

举个例子,比如我们如果分析一下上个月的销售量,如果你分析不全面,仅从总量上分析本司自主产品销售情况,且做出了分析图示,显示销售量大幅减少,如果得呆板得就得出上月的销量大幅减少的结论。但当你与业务部门沟通后,可能会得到信息,由于本司上月来料加工产品较多,自主产品销售减少。那么这时可能分析评价可能就不一样了,分析角度可能又不一样的,下一次分析时你就会更专业一点了。这时你就要注意及时调整分析报告。否则在经营分析会上当你做出不当的评价时,相关部门会认为你不专业,老板认为你分析内容没有深入,财务专业威信就大大折扣。切记。当然,除了上面提到的这些在分析过程中需要注意的东东,还有不少可说的,我在这就不再展开了。

那么一切准备就续后,就是召开经营分析会议了。我的建议是财务负责人在文件上制作成PPT形式,很直观 。由于PPT的制作,也是有一定技巧的,需要我们的财务负责人还是要掌握一些这方面的知识。因为信息化时代,这是你不能面对一些东东了。做的生动的PPT,再加上你专业的分析点评,我相信会议效果会好很多。

那么有人可能要问,做到这些是不是就可以了呢?我的答案是“NO”这还得从几个层次来说,如果你所在企业之前没有召开每月的经营分析会议,那么当你现在每个月开始定期召开了,虽然分析的还不是很全面,分析内容也不是很深入,但至少已经迈出了成功的一步。我想说的是你现在阶段是OK的,当然还要努力。当分析会开上几个月后,你就要对你的分析进行总结,像我上面提到那样,要有实质的东东,要深入进去。当然很大程度上来源于你对分司业务的了解,相关部门运行情况的了解。这是仅限于处理处理账方面是远远不够的,同时还要分析报告的形式上灵活多变、直观一些。因在大多数人还是不太懂财务的。当你做到这一步时,我也想说你这个阶段也是OK的。如果你仍没有改变,那你就要想办法总结一下了。因为这两个阶段,当你分别做到时,老板也会慢慢在提高他的会议质量要求。可能当你第一次召开经营分析会时,虽然你分析的不是太专业,但老板也会很高兴。因为之前从来没有这样做过,终于迈出了一步,有了好的开头。当几个月后,肯定老板也会随着会议的召开在升级他的会议要求,可能就会提出在分析上有侧重点,要有实质东西了。这时你就要提前转变了。当前两个阶段运行上大约半年的时间后,可能老板就会提出更高的要求,什么要求呢,就是要对分析公司存在问题要有跟进,解决。不能只提问题,会开了,问题照旧没有解决。这时在你召开的分析会议就要加入问题跟进行协商了,当然有些问题在会议上不能立刻解决的,就要另外专题会议解决或进行私下沟通了。下次开分析会时相关部门要对上月问题解决的一个跟进结果进行回复。这样一步步的,通过总结,提出问题,解决问题,会议才有成效,公司才会一步步,一点点的在改进。

另外提到的一点,就是可能有不少公司(非上市公司)老板不愿意在让太多人知道公司利润,那么财务就要在分析上避开这一点。当然这类事情,你要事前与老板沟通,了解一下,他想要让大家知道哪些东东。不过你最好主动提示一下。

【点评】

1、【对于财务人来说,无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解沟通能力、表达能力和相关专业技巧的一项考验】做好财务成果汇报,对财务专业知识和业务知识都提出了很高的要求,同时对管理能力(表达、沟通、呈现技巧等)都有更高的要求,要根据表达的对象、所要表达的结果等,来采用合适的表达方式。

2、【仅是泛泛对比数据,而不反映实质东西,就会显得空洞】只有结合业务进行分析,用数据说话,讲出数字背后的故事,才能把数据讲活,通过现象看到本质。

3、【要与相关业务部门进行了解,证实你分析结果是否有偏差,来对分析报告进行校正,来避免仅从数据分析而分析得出错误评价】财务分析数据的来源是管理报表数据,管理报表数据受各种因素影响,可能会和业务口径的数据存在一定的偏差,偏差的原因大多时候是因为不同的口径造成。严格意义上来说,从业务来源得到的数据和从财务得到的数据应该是完全一致的,当不匹配的时候,需要具体查明原因,避免仅从财务数据分析,得出的不符合公司实际情况的分析结论。

4、【做的生动的PPT,再加上你专业的分析点评基础数据的整理,可能需要80%的时间,呈现结果可能需要20%的时间准备,但是你的结果是否能达到预期的效果,80%的评判来源于你的呈现结果,在这方面要多花心思,根据你所要表达的主题,来最终确定你的呈现方式。

5、【很大程度上来源于你对分司业务的了解,相关部门运行情况的了解。这是仅限于处理处理账方面是远远不够的,同时还要分析报告的形式上灵活多变、直观一些。因在大多数人还是不太懂财务的】最好的内部经营分析,应该是让不懂财务的人,都能通俗易懂的看懂企业的财务情况,揭示出存在的问题,这样才能达到最终所要表达的目的。

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发表于 2011-3-16 10:09:00 |显示全部楼层
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发表于 2011-3-29 16:38:00 |显示全部楼层
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发表于 2011-3-30 15:01:00 |显示全部楼层
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非常受用,写到我心坎里了,我正在需要经营、分析这方面的东东
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发表于 2011-4-5 16:43:00 |显示全部楼层
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经验之谈····学习一下~~~
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发表于 2011-4-7 10:37:00 |显示全部楼层
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学习学习

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发表于 2011-4-11 17:15:00 |显示全部楼层
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写得不错 关于跟进解决一事上有兴趣跟楼主探讨探讨 目前,我有点困惑就是 公司总经理不想对其他部门负责人太严厉 常常希望财务经理去推动整个事情 但是,很多专业的东西财务经理不一定了解 并且,在财务的地位尚未建立之前,事事都做出头鸟去得罪人也是很危险的 怎么样,将问题抛出,解决问题的责任不揽上身是个难点啊
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发表于 2011-4-12 12:01:00 |显示全部楼层
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以下是引用亦孤独在2011-4-11 17:15:00的发言:
写得不错关于跟进解决一事上有兴趣跟楼主探讨探讨目前,我有点困惑就是公司总经理不想对其他部门负责人太严厉常常希望财务经理去推动整个事情但是,很多专业的东西财务经理不一定了解并且,在财务的地位尚未建立之前,事事都做出头鸟去得罪人也是很危险的怎么样,将问题抛出,解决问题的责任不揽上身是个难点啊

简单谈下个人体会:

一、公司环境和领导支持

有良好的公司环境,很多事情都较好的开展,从你谈的情况来看,公司总经理应该是想管理好的,这一点奠定了一个较好的基础;

二、制度

通过制度建立流程,以总经理或总办会的名义下发,这样很多事情不是你为难大家,而是公司的制度规定,这样你开展工作相对好开展些。当然,这解决不了所有问题,毕竟不是所有的事情都可以通过制度解决,即使有制度,有时候也有例外的情况,也有一些公司通过上系统的方式来解决管理难题,方法有很多,关键是找到一个适合公司实际情况的,管理是一门科学,也是一门艺术;

三、解决问题

并不是所有的问题通过财务都是可以解决的。要看老板的关注点在哪里,当他开始关注某些点的时候,你就要提前做好准备,一旦领导询问,你就需要很快拿出相应的解决方案,并且把这个方案的利弊告诉领导,让领导决策即可。

以上建议,仅供参考。

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发表于 2011-4-12 15:00:00 |显示全部楼层
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以下是引用lxd168在2011-4-12 12:01:00的发言:

简单谈下个人体会:

一、公司环境和领导支持

有良好的公司环境,很多事情都较好的开展,从你谈的情况来看,公司总经理应该是想管理好的,这一点奠定了一个较好的基础;

二、制度

通过制度建立流程,以总经理或总办会的名义下发,这样很多事情不是你为难大家,而是公司的制度规定,这样你开展工作相对好开展些。当然,这解决不了所有问题,毕竟不是所有的事情都可以通过制度解决,即使有制度,有时候也有例外的情况,也有一些公司通过上系统的方式来解决管理难题,方法有很多,关键是找到一个适合公司实际情况的,管理是一门科学,也是一门艺术;

三、解决问题

并不是所有的问题通过财务都是可以解决的。要看老板的关注点在哪里,当他开始关注某些点的时候,你就要提前做好准备,一旦领导询问,你就需要很快拿出相应的解决方案,并且把这个方案的利弊告诉领导,让领导决策即可。

以上建议,仅供参考。

谢谢! 其实我最头痛的还是总经理经常希望的是财务去推行 很多时候,制度流程有了,缺的是后期跟进和执行 财务不跟进就没人跟进了 只能慢慢来了,希望能通过恰当的激励制度来促进业务部门对工作的关注 希望,总经理能改变观念,别想通过财务一个部门去推动整个公司
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发表于 2011-4-14 19:41:00 |显示全部楼层
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学习了。

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