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如何管控子公司

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随着规模的扩张,家华集团财务管理分散、子公司的财务信息失真、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。

  最近一段时间,家华集团收购零售企业快营公司的消息,成为了报纸和电视的头条新闻。各大媒体都不约而同地在显要的位置上,刊载了家华集团董事会主席史德才笑逐颜开的照片。家华集团以贸易起家,规模的迅速扩大缘起于上世纪90年代中期在地产界的大肆收购和在啤酒界的疯狂扩张。而最近几年在各行业中又开始大打并购战,这让很多了解和熟悉家华集团的人很为吃惊,因为前几年规模扩张造成的产业整合、管理等问题还没有完全解决掉,史德才却又开始了大手笔,这一点不得不让人开始怀疑家华集团和史德才的控制能力。
  
  事实上,从十几年前开始规模扩张的那一天起,史德才就一直在不知疲倦地进行对公司的梳理,也取得了一些成果和经验。但史德才心里也明白,如何管理旗下行业跨度大、企业层级交叉重叠的众多子公司确实是个大问题。

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集团战略模糊
  
  史德才曾说:“大猫非猫,猫大成虎,一只虎的力量远超过20只猫的力量。”不过虽然史德才曾想把家华做成一只老虎,但在很多人眼里,家华却只是20只猫的组合而已。事实上,尽管通过并购,家华集团扩大了规模,但因为各个产业之间彼此的业务并不相融,使各个产业公司之间只能是各自作战,很难融合贯通到一个大的产业链条中。并且在众多通过并购和资本运作方式来扩张的企业案例中,其实更为重要的是整合是不是有效,如果整合的力度和措施不得力,那么不是并购之后的公司运营越来越糟糕,成为买方的一大拖累,就是整合时间太长而影响了市场机会的抓取。
  
  家华集团在上世纪90年代,基本上是在不断并购中度过的,给外界的印象是一个财大气粗的暴发户,缺少理性的并购。不过在史德才眼里,似乎并没有什么不能干的事情,只要是有利润、不违法,什么都可以做。
  
  不过到了2003年左右,对家华集团应该走一条什么样的道路,在集团内部却一直有着激烈的争论。专业化的声音似乎更符合外界的期望,因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角;资本市场对家华的多元化似乎也不买账,普遍认为其战略不清。当然,史德才也自有史德才的道理。家华集团作为一家以贸易起家的企业,要想在某一个产业做深做透,缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是家华集团却有着雄厚的资本实力,可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购,迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者之后,就可以谋取高于行业平均利润率的回报率,并左右行业的发展方向。
  
  然而随着几大行业并购的逐渐成形,其“产业整合”却未达到预期的影响力。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因,在家华集团原有的九大业务类别中,除去啤酒和纺织,能够较好地体现家华集团“产业整合”理念的行业很少,家华集团根本无力去对诸如地产、食品、零售、石化、水泥、电力等行业产生实质的影响力。
  
  这就是家华集团目前的现实情况,史德才虽然心里比较清楚,但对于解决的办法却并不是很清楚。企业层级架构紊乱无序事实上,采取并购方式进行扩张,是国内目前很多企业都在考虑和进行的事情,但多数也遇到了与家华集团类似的事情。扩张,使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重,于是整个组织不得不被明确分为集团、二级公司、三级公司等。
  
  随着规模的扩张,财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。
  
  对于这些问题,虽然家华集团资本实力雄厚,但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司,史德才也丝毫不敢掉以轻心。上世纪90年代初,家华集团就开始建立和执行了严格的财务管理制度,但是核心是包干式资金管理,总部仅仅是制定基本规定,约束下属企业“不准代开信用证,不准放账,不准对外担保”。但对于这样的规定,旗下的二级子公司很难去严格遵守。
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一管就死, 一放就乱
  
  GE前总裁韦尔奇曾有过一个比喻:“企业的组织就像是一幢房子,当一个组织变大时,房子中的墙和门就越多,这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调,你必须把这些墙和门拆除。”家华进行集团化管制后,对于如何平衡与子公司的控制与分权关系、如何理顺相关流程,也没有找到良好的感觉。随着家华集团的多元化发展,业务的取舍应当如何考虑、企业未来发展的发向是什么等问题,也都没有清晰的解决思路。
  
  史德才很欣赏韦尔奇说的一句话:“跨国公司必须有一个可以指挥的动手脚的大脑。”母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行,而是上面总部不行,总部运行有严重的官僚主义,缺乏强大的控制力去推行。眼下,史德才正在为集团的事情头疼,突出表现在因人设岗、管理职能虚置,尤其是集团总部对总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上认识不清。
  
  2005年,家华提出了“再造新家华”的战略目标。但是,集团又走入了管理扁平化的误区—高度集权—将各子公司的所有管理权力收到家华总部上来,直接指挥子公司的工作。不过与这种模式相关的一些问题也逐渐显露出来,企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升,越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象,而家华集团总部却没有相应的方法去管理控制。
  
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集团IT战略
  
  早上的第三杯咖啡下肚以后,史德才看了看表,已经是上午11点了。他早晨6点半就到了办公室,把公司CFO、COO、CIO叫到一起,然后开了3小时的会。
  
  2008财年开始了,公司的战略目标是打造新的家华集团,而这些都需要得到信息系统的支持。为此,史德才私下里还与CIO吴力为深聊过几次,让他先从财务系统开始,好好给公司想想办法,如何利用先进的信息技术建立高效、透明的集团管控体系?
  
  虽然之前了解过信息化对解决集团管控可能有一些帮助,但这种帮助究竟有多少?史德才心里并没有底,并且吴力为在信息化行业有深厚的背景,谈起来头头是道,但具体到事情中,一些IT系统也并非像之前说的那么好。并且,底下的分公司一听到集团要统一进行信息化建设就大倒苦水,抵触情绪极强,这也让史德才难以痛下决心,毕竟对待通过并购过来的公司的同事,还是要谨慎一些为好。
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发表于 2010-6-22 11:25:00 |显示全部楼层
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企业信息化需要循序渐进

  这是一个并购的时代。20世纪90年代以来,全球企业并购风起云涌、高潮迭起。并购是企业资产重组的一种重要形式,是企业实现战略性扩张、取得协同效应的重要手段。完成了原始积累的企业,凭借资本魔杖进一步扩大自己商业帝国的版图是一种客观存在和必然。应该说,家华集团董事会主席史德才是个有远见、有胆识的企业家,而且他所染指的并购也是“顺势而为”。
  
寻找平衡
  
  企业家所推行的并购战略无外乎两种:一是进行行业内部的资源整合;二是跨行业扩张。前者的并购对象要么是近乎同重量级的竞争对手,其目的在于增加市场份额;要么是产业链条的上下游厂商,目的在于弥补自己的弱项。后者则体现了企业决策者的多元化野心,资本的流向总是趋向于其效益的最大化。史德才的并购属于后者。
  
  然而看似华丽炫目的并购其实也是一把双刃剑。企业家在迅速获得大量资源后,如果能进行高效的盘整和梳理这些“宝藏”,就成为继续良性发展的保证。反之,有可能使自己的“革命果实”毁于一旦,这样的失败案例屡见不鲜。
  
  面对跨行业整合的类型各异的资源,无论是史德才还是张德才,都会面对管理难题。因为他们需要在“一管就死,一放就乱”的局面中寻找平衡。在寻找解决问题的途径中,有智慧的企业家盯上了信息化这个管理工具,希望借助技术的力量实现总部对各子公司的有效管理,最终实现资源的效益最大化。
  
  但有些企业家此时往往容易陷入“误区”,在信息化解决方案提供商的决策上,以洋为美、以贵为美、以大为美。其结果却并不尽如人意,有时几千万元的投入只能像打水漂一样,根本见不到成效。
  
当务之需是做好需求调研
  
  选择信息化方案就像给自己选择一双合脚的“鞋”。设计时尚、标价昂贵的“鞋”未必舒适,可能还会承受削足适履之痛。哪怕是一双简单的草鞋,只要它可满足企业的现实要求,它就是最好的。信息化建设是需要循序渐进的,急行军式的全线上马或许并不适合家华。家华的当务之需是做好需求调研。如果明确了需求是什么,哪怕是从最基础的OA系统做起都是最好的选择。
  
  在信息化的模块组合里,财务模块应该在实施的优先排序中处于最靠前的位置。实现资金的一体化运作,就更能体现集团资本的力量,可以使其在商战中拥有更强的“呼风唤雨”的能力。接下来再根据需求,依次进行其他模块的设计、开发。由于涉及不同的业务板块,在应用模块的选择上恐怕还要依据“量身定制”的原则。
  
  就像不断成长的孩子,他脚上的鞋也是需要不断更换的。当草鞋被穿破或尺码不合适时,就要选择一双新鞋。家华的成长速度很快,信息化进程也需要根据企业成长的需要不断调整。兼顾成本和实用性,选择经济适用的信息化解决方案是企业的福音。就像并购本身一样,信息化也是一把双刃剑。应用信息化工具解决管理问题是需要商业智慧的。企业需要在循序渐进的实践中,寻找真知,最终走向成功。

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统一“六国”,强势融合

  家华集团遇到的问题具有普遍意义。无论什么公司,在其发展的某一个阶段,都会面临“增长”和“管控”这两个互相冲突的问题。集团级的企业要处理好“放”、“管”这一对立与统一的问题。本案例中以CEO为代表的增长派和以CIO为代表的管控派,都是基于各自对增长和管控的片面理解和信奉,而没有结合公司、行业和市场的具体情况做全面分析。
  
多元化是最现实的选择
  
  客观地说,多元化是家华当时最现实的选择。对大部分企业而言,多元化是企业分散经营风险的一条选择。一个企业成长为集团公司,企业分层级管理并不为过。而关键是要在实施管控时,家华集团CEO应当理清一下思路:为何管?不能只花钱收购,然后就自然放养。家华集团在短时间内的快速扩张,使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重,整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等,机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务;相同的加工企业不断地在各个子公司重复出现;上游下游的产品分属于不同子公司经营等等。管是为了整体生存得更好。
  
加强财务在线审计手段
  
   管什么?要管理企业经营方向、人、财和资源。虽然家华资本实力雄厚,但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司,家华也丝毫不敢掉以轻心。上世纪90年代初,家华就开始建立和执行严格的财务管理,但是核心是包干式资金管理,总部仅仅是制定基本规定,约束下属企业“不准代开信用证,不准放账,不准对外担保”,但旗下的二级子公司都不能严格遵守。建议家华集团把集约化管理的主要内容,放在通过集团集约式管理,加强财务在线审计手段和违章违纪的查处上。
  
形成 “新家华” 的企业文化
  
  如何管?借鉴秦统一六国之术。利用制度和技术手段,确保实现管理上的分层、经营信息上的集中。“总部运行有严重的官僚主义,缺乏强大的控制力去推行”点到了问题的实处,管控问题是集团上层的责任。母公司对子公司不能不讲章法地想管就管,不想管就放任自流。既便是家族式企业,要想实现集约化管理也要讲求科学化,制订企业发展规划,确定企业发展阶段性目标,界定内部分工,明确各自职能和责任。既鼓励子公司在总体发展规划下的主观能动性,提高决策效率和企业执行力;又避免母公司越俎代庖,随意干预本应由子公司行使的业务职责。
  
  家华要形成完整的集团化管理的概念,对被并购的企业不能仅仅是派出几名董事,而没有其他的管理手段,更不能没有相应可参照执行的纲领和行动准则。否则,派出人员能做到的,充其量是和进驻企业员工实现“三同”:同工作、同感受、同命运,甚至被进驻企业“同化”,形成与母公司的对立。这就引出一个企业文化的问题。
  
  而谈到企业文化,不妨借鉴历史上秦王统一六国的典故。秦王统一六国是通过统一吏治、文字、货币、度量衡、驿站和漕运等手段来实现的,是政治、文化和经济基础的高度统一,是强势的融合。家华集团在通过自身的经济实力不断实施企业购并,充实企业构成,形成多元化发展的同时,也要审时度势,吸纳被并购企业在企业经营管理上的闪光点,以形成“新家华”的企业文化,实现企业名誉(信誉)、资源和信息的共享。

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做好多元化企业的加减法

  根据集团业务发展战略的不同,主流的集团管控模式分为三种管控模式,即投资管控型、战略管控型和运营管控型。
  
  从案例资料来看,随着家华资本运作的不断进行,家华现在涉及的领域越来越多,集团在对下属企业的管理上也出现了这样、那样的问题—家华财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等。
  
明确投资管控型战略

  分析起来,这些林林总总的问题仅仅是表象,根源问题则是家华没有制定自身发展的集团管控战略,从而导致在资本运作时,无法有效控制投资业务组合的结构,盲目追求短期利润,给整个集团的发展和管理形成隐患。“大猫非猫,猫大成虎”的说法或许有一定的道理,但我们知道群猫一定不能成为大猫,更谈不上成为老虎,所以摆在家华总经理史德才面前的主要问题,就是要明确家华集团未来的发展战略到底是什么?
  
  “家华作为一家以贸易起家的企业,要想在某一个产业做深做透,缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是家华却有着雄厚的资本实力”。作为一家贸易公司,家华集团核心资源和竞争优势是资金的雄厚。因此,适合家华集团未来发展的管控模式应该为—投资管控型。投资管控型集团公司的突出特点,就是管控模式主要以财务指标对下属公司进行管理和考核,总部一般无业务管理部门,在对下属公司的管理方式上和考核上主要以关注投资回报为主。这种管控模式下,集团主要通过控制投资业务组合的结构优化来追求集团价值最大化,管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为,是一种分权管控模式。
  
进行 “加减法”
  
  在明确了集团未来管控模式后,还要根据投资管控模式的特点对家华集团现在的多元化企业进行“加减法”,以支持家华集团投资的回报和可持续发展。首先我们建议家华集团先在集团公司内部做好“加法”工作。
  
  制定明确的家华集团未来集团管控模式;根据集团管控模式,制定相应的管理制度和管理办法,尤其要明确集团公司和其所投资的子公司之间的责权、管控关系;明确集团对于子公司的考核重点和考核标准,从根本上解决“一管就死,一放就乱”的问题;扩大集团公司的投资管理团队,针对投资管控型集团的特点,组建战略投资部来对整个集团公司的投资业务组合的结构进行控制;做好集团IT建设工作,加大集团公司对于下属子公司的管控力度,对下属子公司涉及到集团公司的重大事项(如信贷担保等事宜)和子公司的重点财务数据,设置必要的电子工作流来进行管理和监控,做好对于子公司的事前监督工作。
  
  其次,根据家华的投资型集团管控模式,对集团公司还要进行适当的“减法”。根据集团公司管控模式的要求,家华集团可以从投资管控的角度对其投资的领域和范围进行重新制定,有针对性、有选择地进行投资,以提高投资回报率;对集团现有下属子公司进行评估,对于不符合集团要求的子公司进行适当的剥离,减少集团公司可能承受的风险;
  
  集团公司要明确自身的定位,减少对于下属子公司日常业务的直接干预,而通过下属公司的利润回报来对下属公司进行考核。

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很好的管控教程,谢谢!
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