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笔记:预算关键工作剖析(2020.9.25沙龙,王宪德)

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发表于 2020-9-27 23:30:41 |显示全部楼层 | 阅读模式

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笔记:预算关键工作剖析(2020.9.25沙龙,王宪德)
做好预算布局
第一部分:大数分析与协调
小话题:预算“管理”?何为管理?
各个部门和领导,与公司经营管理有关的管理者都要参与进来,把自己的事反应在预算上。在做预算时,分析、推演可能发生的事情,提前布好局。

什么是管理?
1,计划
2,组织,沟通(最重要的)
“组织”:成立预算管理小组,把相关人员拉入进来。把总经理,领导,列为小组、组长;
“沟通”:看法、做法不完全一致,通过沟通在意见和想法上达成共识。
3,执行。开始做预算,或者按预算进行管控,或预算后的分析。
4,监督与反馈。
没有人能完全按计划下完一盘棋,打一次仗,执行时一定会出现各种各样的问题。全程监督与反馈可能遇到的问题
5,不断总结与改善。

企业预算情况:
大企业,上市公司的老板有什么想法和要求:
1,不同企业,企业不同部门间会有些矛盾不协调,需要协调,预算是重要的价值协调方式。
2,老板考虑问题时,自己无法深入细节。细节就需要用预算的方式来

中小企业:
1,老板有自己的想法和追求;
2,老板会估出数据,口径和财务不一致。

现有预算,脱离业务的预算:无法对预算数据做出贡献。
1,让业务填表;财务的想法和业务口径不一致。在业务心中,想的是每一件独立的事儿。
2,汇总,上交
3,按预算数据审核单据;
4,做出简单的对比分析。
所谓的没有贡献,就是说工作没有难度,可以交给下属或一般水平的人进行,甚至可以很容易被程序工作替代。

中小企业财务如何开启预算?从哪里开始?
1,准备工作;
--对当年做大方向的总体分析;
--通过分析找到影响当年业绩的最主要因素(比如疫情销售,费用为啥高为啥低?销售为啥没达成?比如出差不够,拜访不够)销售、成本费用等......);
--关键重要的影响因素用数据连结成起来(具体哪些费用高?)
2,与老板算大数;(算大数的本事,是中小企业财务的本事)。
--询问老板心中初步的目标;
--看看老板对影响大数因素的想法;(比如,明年扩大规模?上新产品?改变经营模式?)
--用财务思维大体测算可能的结果;今年哪些重要的事做为今年的重要考核指标,预算要细到什么程度?

3,影响业绩关键因素的讨论。
哪个领域的变化较大,让他们心中先有数,搜集信息,带着疑问调查市场(采购,人力,销售等)...从他们角度来看,有无太大问题,主要出在哪里?可行性有多高?
(如果整体策略改变幅度较大,后续也需将各部门经理拉入讨论)

案例:销售方面的预算策略
file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml6540\wps1.jpg
file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml6540\wps2.jpg
图片1.png 图片2.png


第二部分:改变认识
大多数人不喜欢预算工作,耽误时间,耽误事儿,让人承诺,做不出来还不行;
也有人预算做不准,也没啥用..最主要是解决心理问题..

怎么改变?
针对下列各个层级的迷惑和误解,开会、宣讲、说说预算的作用、潜移默化的改变;
平时多沟通以便产生影响 ,最重要的是影响老板



企业家对预算的迷惑和误解:
--我也说不好公司要不要做预算?
--预算总不准,财务水平太差了
--我直接订考核指标就行,一直这么做的..(如果运营模式简单,稳定,不会乱来,相对成熟、稳定,直接订指标,问题不大。)
--费用总是控制不住,收入却做不到..(*为什么要有注册资金?意味着最传统的商业模式下,先花钱,投入,再逐渐生产东西,产生收益。大致是先投入,后产出。投入与产出间发生了问题,直接投入就费了。哪些投入可以等?是否愿意投入这样的精力?不能简单粗暴的发生,不事先考虑
--计划没有变化,预算没有意义(滚动预算,从新测算)
--用预算管费用还行,用预算管收入不如我用指标挂奖金
--战略目标很虚,通过预算实现战略目标不靠谱
--预算太麻烦,我自己估一下就行,我心里都有数(当老板想不清楚的时候,控制不了局面的时候,就要开始做预算了.)
--辛辛苦苦做的预算,过俩月就不准了,不能用了。做了也白做。

比如:我们有多家客户,没有预算,直接定指标,甚至连指标也非常简单。接过
到了年底,多数部门各自的指标都完成了,但就是企业家最关心的利润没完成;
或者利润也完成了,但是公司的长期发展能力受到了严重伤害-就是我们常说的
短期行为

经理层对预算的迷惑和误解:
帮不上(对业务领域了解的不细致,无法帮助他们)
预算是对他的一种束缚(通过说服老板,押下去。通过平时的讲道理,让他们不那么反感)

--预算是财务的事情,跟我们没什么关系,财务自己做就是了
--我只知道要花多少钱,收入多少谁能说得准
--老板定多少,我就做多少
--费用少了根本不行,将来没有钱花怎么行
--我只能估计大数,细节我也不知道
--计划没有变化快,做了也白做
--老板让怎么干就怎么干,我又做不了主

中层这样的说法主要是出于以下若干原因:
1、确实不知道明年将要发生什么改变,要做什么。- 这是企业家的责任
2、公司有了大目标,但是不去想自己应该如何做。- 这是中层的责任
3、不爱思考,觉得费劲,推脱 – 这是中层的责任
4、出于自己的私心,为了费用高将来好支配开支;或做的非常简单以便将来自由调整的
空间大。 - 这是中层的责任
5、想做,但是不会做。- 这是公司对中层能力培养的责任
6、只会做业务,不会做管理,固执地认为自己不需要做这个 – 中层的责任
7、中层不愿意接受老板的目标,二者的目标差距太大。- 这是双方认知的不同,也有绩
效的责任

财务人对预算的迷惑和误解:
--我又不懂业务,收入费用到底多少你们自己定
--我负责做预算表格,汇总数据,报给老板,这就是我该做的。
--费用都是你们自己定的,是不能超支的,即使超支,也是老板审批的,
--我的责任就是提醒老板超预算,或者分析预算的完成情况。
-老板总觉得预算管理不好是我的原因,我觉得很委屈

财务这样的说法主要是出于以下若干原因:
1、财务没有把自己放在管理的位置,在观念和思路上就不认为自己对管理有责任。
2、财务的能力不足,对预算的认识和把握不够。
3、财务对公司业务不了解,对管理的一般规律也不了解,参与不进来,不能用预算帮助企业家管理企业。
一个优秀的财务是能够判断公司收入、成本的合理性。做内部培训,平时沟通,影响老板。


第三部分:如何布置预算
预算要想真正对管理起作用,它应该与其他管理工具融合在一起,而不是单独做成一张
皮,这恰恰是很多公司预算效果不好的重要原因。
优秀公司的预算管理-我们称之为预算管理循环,主要包括以下六大环节:
图片3.png


计划不能替代预算。计划是文字的,定性的,执行层面的;
预算,不管重要与否,都要涵盖进去。计划往往没有数字,或者非常粗糙。目的是要告诉明年要干嘛。
预算是明年的结果是怎样?所有的都要数据化。
预算必须要完整,能想到的都要纳入进来,要有一定的手法,把所有东西都纳入,避免遗漏。


关键人员的预算责任--董事长、总经理:
引领公司的方向,确定公司目标,布局公司资源。
1、战略梳理与细化
2、工作计划细化与协同
3、预算原则的确定(尤其是多分子公司的情况)
4、管控关键点设定
5、业绩关联,把关键绩效指标与绩效链接起来
6、经营管控中围绕预算进行管理

如果一个领导经常像下面这么做,那预算管理就很容易失败。
1、没弄清预算到底是怎样发挥作用的,觉得好就上。
2、预算不准就放弃使用
3、把预算扔给财务就等着结果,认为预算就是财务的事情
4、对公司的没有整体思考和或者这种思考与预算割裂,各做各的
5、不想让各中层了解公司全貌,甚至不让他们了解他们所主管领域的最终收支,毛
利润等。就等于他们只是业务人员,不是管理人员。
6、认为定指标就可以替代预算

关键人员的预算责任--中层:
既要承接上面的想法,又要切实转化成行动,更重要的是控制资源
的使用,要对自己领域的事情负全责。不能上推给老板,横向推给财务。
1、对财务数据内涵的理解和统一
2、本领域的内外信息的收集和趋势分析
3、本部门工作计划
4、本领域关键行动与KPI
5、达成KPI的关键措施
6、自己承诺的,经营中要全力以赴去完成

MBA之所以把财务作为主要的课程之一,就是让所有的管理者都最起码具备价值
管理能力,而不是光能做事,不管投入产出。
这也是为什么外企高管管理思路比较接近的原因。
这也是我们多数中层最欠缺的能力

关键人员的预算责任-财务:
在预算中起到总体规划,牵头,做老板的军师和助手的角色,绝不仅
仅是做套预算表,收集点数据,汇总一下这么简单。企业的预算效果不好,跟财务对自己在预算中到底干些什么,认识不清能力不足,关系密切。
1:预算工作的总体思考和安排
2:公司情况的总体分析
3:各级别详细历史数据的提供
4:预算套表/预算软件的准备和培训
2:会计科目与预算项目的解释和对应关系
3:结合部门调整的成本中心设置和调整
4:预算主要前提和假设的整理,沟通和说明
5:与老总一起进行预算质询
6:在经营中管控预算收支,分析预算完成情况
7:对于预算差异大的部分,想办法分开并引导进行过程管理
财务作为预算的牵头者,角色极其重要。也是预算成败的关键。

预算工作的布置:
对于企业预算工作的推进至关重要,尤其是那些刚开始引进预算,或虽
然做预算多年,但一直没有进步或进步不大的。
换句话说:预算的各个环节要精心思考和安排,效果才会好。
以生产/项目企业为例,预算工作的布置的主要领域
1、战略目标的梳理
2、收入总目标,分类收入目标的确定
3、费用/成本总目标的确定
4、销售市场计划及预算
5、生产/项目计划及预算
6、设备维护保养计划及预算
7、品质保障计划及预算
8、采购及储运计划及预算
9、行政人事管理部门计划及预算
10、投资计划及预算
11、财务资金计划及预算…
把每一项工作细化,把企业家,中层,的工作分布其中。
这样,财务才真正起到了“牵头”“主导”的作用,才真正能够成为企业家的帮手。

示例:
图片4.png

图片5.png
file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml6540\wps4.jpg

file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml6540\wps5.jpg

Q1:财务权责发生制、业务收付实现制,预算时怎么统一?
预算衔接表,
一套数据,各个不同结点
提成奖金等等,口径,逻辑关系,数据关系的逻辑,真实情况,

Q:如果上市公司,有年报可以
非上市,认识相互财务
若买行业报告,也可以。

Q:集团公司要想做到100亿,往下分解目标,会按110亿分解目标,
每年完不成,并不代表集团没完成。完成90%,集团也未采取明显的策略,是预算分配的策略。
若真未完成,产生了极其恶劣的影响,从上到下采取严格的处理措施,也许真目标就是这样。
若一次、两次这样,就要据理力争。
下属集团企业与集团总部的关系,类似于公司销售与财务的关系。大家心照不宣的玩儿法。

Q:全面预算如何设置公司层面、部门层面的KPI指标?
把公司级,部门级的关键指标都先挑出来。
每个公司级的指示,不同公司很类似。部门级的各有不同。预算要照顾到奖金不能刺激到的地方。

Q:
若老板根据经验,对一切都清楚,确实不用预算来控制费用。

Q:企业降低成本的方式?
采购成本怎么降?合适的方式,..采购量大,合适的价格,有谈价的空间。
有没有更好的竞价机制?招标?

Q:预算启动会如何召开?
公司的要求,
大家的疑问
需要大家的配合,布置任务,请老板出面讲预算的重要性
具体问题具体部门单独再说。

Q:
关于预算,需要老板在会上讲的话,应该财务给准备好。而且大家要对好口径。

Q:
对于新项目制度目标,是大家坐在一起,现场讨论。
重要的是啥?自己要清楚,了解,提些自己的观点。

Q:项目类预算,每个项目都不一样。
公司级的预算,把以往公司级分类,或按照毛利来分。
以往项目里,毛利不同类别的
项目结构是什么?项目的毛利?

预算关键工作剖析.doc

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发表于 2020-10-15 16:31:51 |显示全部楼层
如何建设财务分析体系?        2020.10.27 (周四)
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