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业务快思考,财务慢思考

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发表于 2020-9-18 13:46:44 |显示全部楼层 | 阅读模式

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今天给大家分享一篇我的个人心得:财务与业务如何在企业决策中形成有效的互补分工?

在财务公开课上,很多财务经理和主管都过有这样过的感慨:老师你讲的都挺好的,可是回到公司有谁听呢?我们财务部在公司是没有什么地位的,讲出去的话没人听。

为什么财务部的存在感普遍比较低?我们就从这个非常重要的问题讲起。我最早是做业务出身的,做过采购与销售,做财务管理是后来的事,业务与财务两大块的亲身体验,给了我这样的一条观察:这两大块是完全相反的节奏,业务总是要快,而财务似乎是那个要拖业务后腿的慢角色。

我们还是切入到真实的工作场景中去,大家看看,下面这组现象是不是很熟悉?

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签合同、批准投资和采购申请,这些好像都是火烧眉毛的事情,财务部好像一直被“马上响应业务”这个政治正确的道德压力绑架着,在必须快速响应的压力下,合同都没来及仔细审核,投资的细节没得到满意的答复,匆忙之间就签字批准了,这种交流模式,给组织传递了这样的一个信号:财务部就是一个橡皮图章。

从财务自身的角度,也是觉得太多的业务细节不好消化,反正也听不懂,算了,该签就签吧。

这样一推一让,很多公司的重大财务决策就这样通过了,然后,在复盘的时候发现一堆问题。很多公司还没有复盘机制,于是,都反映在月末的财务报告上了,账龄超过180天的存货报废多少万,闲置的设备做减值处理打掉了多少万。

如何破这个局?我觉得要从一个共识做起,财务要与管理层、业务达成这样的角色分工共识:业务快思考,财务慢思考。业务求快,这是市场竞争的需要,这没问题,但一个组织不能每个人都图快,总得要有一个节拍器,要有一个慢思考者,而财务就是这样的理性思考者。

有一个以心理学家背景获得诺贝尔经济学奖的学者,叫丹尼尔·卡尼曼,他将大脑思考分成两类,由大脑深处杏仁核驱动的快思考,作者称之为系统1思考,而大脑皮层则负责慢思考,即系统2思考。我将书中的核心要点列了一个简表。

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系统1受感性支配,这种快思考的优点是不用花脑力思考习以为常的东西,省下大脑带宽,提升认知效率。如果什么事都要仔细考量慢思考,那我们的生活可以说是寸步难行的,比如出门进电梯,我们不能扫码验证电梯的安全性报告后才决定是否要进去;上班坐公交,我们不能验证确保司机没有酒驾后才决定是否要上车。所以,系统1快思考的作用是把以前的经验打包,形成一个认知快捷键,就像一个个认知胶囊,塞到大脑内核之中,提升我们的认知效率。

但是光有系统1快思考也不行,有些所谓的认知胶囊并不是放自四海而皆准的真理,是需要重新拉回到大脑皮层进行慢思考的。条件变了,假设不再成立,以前的经验就要被推翻。

我们就拿前面列举的情形,看看针对业务的快思考,财务可以做怎样的慢思考。


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对于销售部快速签约的慢思考回应,就是要求销售员整理出该客户上一张合同的履约事项,比如答应承担20%的开发费用,是否已经完成结算,这些未履约事项不盯,公司就白白损失了一笔可以收回的费用。而且从实操的角度,签新合同之前的卡控是唯一的控制时机。

自动化设备的投资,要问一下工程技术部,这是否是为某个客户投资的专用设备,如果是专用设备,如果1年之后客户没有后续订单承诺,那么18个月收回投资的测算是否就要打个问号?不是说公司一点风险都不能承担,财务慢思考最起码的一个作用,就是让管理层Take Calculated Risks,要投也要知道是承担了多少个月的订单敞口风险。

至于新材料马上启用的采购申请,财务部应当让技术部提供所有的相关变化,材料是省了,其他成本会不会增加呢?如果新材料的使用会引发一个人工预处理的作业,那么材料的成本节约能否Cover多出来的人工成本呢?

这三个例子,比较有代表性。

第一个例子,该收的的钱是否都收回来了,这是帮公司看住上限的机会。第二个例子,该防的风险是否都规避了,这是帮公司守住下限的损失。第三个例子,则是站在公司全局的系统性思考,防止最终的决策偏向某个局部而使公司整体受损。无论是外部机会与损失的把控,还是内部资源的最优化配置,公司的种种业务决策,都需要财务的慢思考角色。一个管理会计要发挥其专业价值,首先得在管理思路上让管理层与业务形成一个共识:业务快思考,财务慢思考。

这个共识可以体现在一些制度建设之中,比如所有的设备投资,必须先通过财务的ROI测算;所有的合同签约,销售与采购要提前规划,给财务2个工作日的审核时间。

思路有了,下面讲讲具体的操作工具。针对这一讲的“财务慢思考”的管理思路,我想分享的一条实践经验就是“决策审核清单”的建立。

公司的决策是所有重大资源消耗的决定性一步,这一步没有做好充分的论证把控,事后的财务分析都只是在“解释一个灾难是怎样发生的”。所以,决策前的控制清单一定要尽可能地细致全面。我的决策清单分两大类,一类是投资方面的,投资控制清单;另一类是合同方面的,合同控制清单。

这份清单当然很长,我挑重要的,或者说大家容易忽视的讲。

先看投资控制清单。



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第1条,设备是否是产量的瓶颈?假设组装线的产量是每分钟1万片,而测试线的产量是每分钟8000片。如果组装车间要求投资50万,将产量从每分钟1万片提升到1万2千片,理论上也可以算出一个产能上升的边际利润贡献,通得过ROI两年收回的数字测算,但是,从资源的协同效益上讲,应当把钱花在测试车间,尽快把测试的产能提上来。业务部ROI表上的节约,这种节约叫理论节约。

第2条,自动化设备的投资,一个班次人工用10个人,用自动化设备可以提升1倍的效率,10个人可以变5个人,一条线省5个人,10条线可以省50个人,同样,ROI也是一个不错的回报率。这时,你要问一下,剩下的人去哪了?如果公司没有扩招人的计划,公司又没有裁员的配套方案,那么省下的不是工人,剩下的只是工时而已。这个时候,你就会看到我第一模块里讲的,自动化设备投资只是带来了工人抽烟时间的增加。这种节约叫做假节约。

第3条,对于新产品订单增加而扩大产能的新设备购买,特别要留意的是工时与机时的基数据础假设。这方面,我们有过失败的教训。某个新产品,一周有1000万片的订单,需要配置10台机器,但是10台机器买回来之后,进入量产后发现有3台机器一直闲置不用,经过项目复盘才发现,由于设备是定制的,有6个月的交付期,导致我们在6个月前下订单时,手头并没有大规模量产的产出率数据。所以在计算设备数量需求时,用的是prototype的标准机时,在样品开发阶段,我们只能做10万片的小规模试验,那个时候的工人是新手,机器的单位产出率只有每分钟150片,我们忽略了一个Learning Curve的学习效率,做10万片与做1000万片,6个月前小批量生产与量产操作,这里有着巨大的差别,实际量产我们做到了每分钟200片的产出率,比150片高出30%。

经过这个事件,在新产品的产能配置上,我们懂得了要建立一个量产放大系数的参数。这个案例,从小样到量产,该节约的钱却没节约下来,有点像我们常说的那句话,是“贫穷限制了我们的想象力”。

我们再来看合同审核控制清单。


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第1条,一律用不含税价。我们也是吃过亏的。签约时,增值税率是16%,一张116万的合同,价是100万,税是16万。但是在完成交付的6个月后,增值税率降到13%,供应商狡猾地开了一张价款为102.65万的发票,因为102.65万×1.13还是等于116万,采购在核对总价116万不变后,就提交了付款申请,财务在付款时也只是审核了合同与发票金额的一致性,结果我们因为税率的下调多付了2.65万的成本。

第2条,境外劳务,比如咨询公司的美国专家来做的软件服务咨询,由于是与境外机构签的约,支付时需要代扣代交预提所得税,100万的合同只能付给对方90万。结果起了争议,后来因为事先没有说明,各打五十大板,我们白白地多承担了5万税费。这里插一个细节,我们财务部发现采购部一直在为对方说情,让我们一度怀疑采购员是否有吃里扒外的猫腻。这种疑惑永远只是猜测,无法证实。但是通过一个透明的控制清单,可以丑话说在前面,避免不必要的猜疑。怎么样,一个好的财务可以通过职业化的手段,把一个道德问题简化成一个数学问题。

最后一条,做工程招标的财务审核,有必要提醒法务部做一个关联方关系审核。我们有一次发现来竞标的三家企业背后的实际控制人竟然是一家。这个提醒只要想到就能防到,现在的“企查查”、“天眼查”软件可以帮公司规避这方面的风险。还是那句话,多花一点时间做慢思考审核,就有机会避免不必要的损失。

篇幅关系,我无法把一条条经验都往上贴,但是每一条,用“血和泪”的教训来形容一点也不为过,家大业大,浪费也大。我和被我咨询的公司所踩过的坑,我会一一编入这次的三十讲课程里,给大家起到警示的作用。


总之,在做重大决策时,一定要把握这样一条原则:快就是慢,慢反而是快。财务要发挥慢思考的理性平衡作用。

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本文摘自钱自严的管理会计三十讲,内有数据智慧、成本分析、成本管控、资源整合、战略财务与价值管理六大模块,有兴趣的可扫下面的二维码,通过财智东方的线上平台免费试听,用管理思维做好管理会计。

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发表于 2020-9-18 13:54:12 |显示全部楼层
如何建设财务分析体系?        2020.10.27 (周四)
感谢分享,收藏了!
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发表于 2020-9-19 09:51:14 来自手机 |显示全部楼层
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发表于 2020-9-22 11:46:42 来自手机 |显示全部楼层
看了好多很好的分享,需要消化整理,归纳到自己的财务知识框架中去,感谢分享!
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