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内与外——管理会计实践分享(四)

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发表于 2019-11-18 16:25:11 |显示全部楼层 | 阅读模式

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很多公司做过预算,无论你是作为财务部做预算的流程负责人,还是作为对预算的具体内容负责的职能部门,在做预算时常常会有一个类似警察与小偷的游戏。业务部门总是把费用做得高一些,而代表管理层意志的财务部往往会挑出费用中藏匿的buffer(余量),于是,围绕着各种信息不对称有扯不完的皮,我列表如下。


这样的一份预算做下来,结果可想而知,对于独立的小公司,总经理会打下去让下面重做;在一个大集团公司,子公司报上去的预算会被总部打回来,猛砍一刀,要求重新做预算。

这样的上传打回,有时会做好几轮,但最后会是这样的对立场景。

基层(各职能部门或子公司):我们已经尽力了,不能再降费用了,各项费用已经比去年降了20%了。

上层(管理层或集团公司):不行,定下的目标必须死守,再砍,直到达标为止。

我以前在西门子半导体的中国工厂做财务总监时,常常处于一个尴尬的境地:一方面,代表财务线上的集团利益守护者,我必须做工厂厂长的工作,让他承诺总部的预算目标;另一方面,作为子公司的一员,我亲眼目睹了厂长的一系列努力之后,觉得厂长真心已经尽力了,再砍有点勉为其难了。

老实讲,绝大多数场合我是站在厂长的一边的,尽管我与厂长的汇报关系只是虚线汇报(dotted line),我总觉得总部那帮家伙是看人挑担轻,动不动就是30%、40%的费用削减,有点“事不关己,高高挂起”。

直到有一天,我调到了总部工作,而且是负责全球预算的CFC(Corporate Financial Controlling),我才明白子公司与总公司之间不同的视角造成的预算差异。
子公司的逻辑是:我已经比昨天的我提升了20%。

总公司的逻辑是:“你比昨天的你好”这一点都不重要,我们对标的是行业标杆竞争对手的费用水准。

我是在做一份竞争对手分析报告时,一下子明白了这种内外视角的造成的差异。


像上面这份竞争对手分析报告,我会从竞争对手的年报以及从咨询公司数据库里购买的资料,做每个季度的主要指标对照分析。

比如研发人员的费用与有效研发时间的对照(Fully Loaded Cost, 核算到单个工程师的所有研发相关的费用),我们得出了这样的一个惊人结果:一个德国工程师的工资是韩国工程师的1.6倍,但每年的工作时间却只是对方的60%,里外里就是2倍以上的投入产出比差异了。

从总部的视角,我们必须有2倍以上的生产效率提升才能在剧烈的竞争中生存下去,所以,总部对子公司的内部视角一点都不感兴趣。你比以前好,但与竞争对手的差距越来越大,总部是无论如何不能放弃自己的既定目标的。

当然,一个公司的竞争力往往锁死在它内在的结构与体系中。像十几年前的英飞凌的格局,四大事业部互相掐架,一天到晚在公共费用的分摊话题上争执,最终,这些狭隘的内部视角也让事业部付出了代价,总部干脆拆分和卖掉没有竞争力的部门。

2006年,内存事业部独立出来在Nasdaq上市(特立独行的老大干脆独立分家)

2009年,有线通讯事业部卖给美国的风投公司(忠言逆耳的小弟让PE管教)

2010年,无线通讯事业部卖给CPU老大英特尔(烧钱的主给你找个有钱的爹)

最后,只把最赚钱,也是“行业关键成功要素”(Key Success Factor)与“企业核心竞争力”(Core Competency)最匹配的汽车与工业电子事业部保留了下来。

至此,英飞凌开创了蒸蒸日上的盈利局面。股价从2009年最低的1欧元涨到了现在的16欧元。

向内看,与兄弟比,与自己过去比,再好都是夜郎自大。

向外看,与外部比,与标杆对手比,再难都要迎头赶上。

将四分之三的事业部卖掉,这是需要极大的勇气与谋略的。英飞凌之所以能摆脱困境,关键在于其管理层高瞻远瞩的外部视角。

内外视角的把握,具体有什么实操手段?

要做的事情有很多,但可以从一份季度性的竞争对手分析报告做起。然后,定性分析与定量分析相结合。比如学学日本人的这一招,跑到对手新开的工厂外围转一圈,看看烟囱的直径与冒烟时间,从中便可以大致推算出来年竞争对手的产能增加,这对自己的扩产战略与竞价策略大有帮助。

没有比较就没有伤害,在残酷竞争的商业世界,伤害不只是伤心的眼泪,它关乎企业的存亡与员工的饭碗。


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发表于 2020-5-22 16:33:56 |显示全部楼层
沟通对财务人员太重要-如何能说会干?        2020.08.13 (周四)
满满的干货文章!谢谢分享!
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