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[推荐文章] 麦肯锡:管理岗位的5种原型(你属于哪一种?)

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发表于 2018-12-7 14:26:54 |显示全部楼层 | 阅读模式

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自上而下、命令式的管理方式,在很多企业都已不再适用。如今的领导者需要扮演不同角色,为员工赋能,促进合作。咨询公司麦肯锡研究了几千个管理岗位的特点后发现,每个管理岗位都有自己恰当的管理幅度(span of control),也就是说每个管理者能够有效管理的人数是有限的,超出限度后,管理效率就会下降。

麦肯锡把管理岗位分成了五种角色原型。

第一种是运动员(player)。这些管理者拥有高度的个人权责,因为从事的工作类型复杂,工作内容也几乎无法复制,所以他们没有标准化流程。这种管理岗位需要大量的学习和模仿,工作多年才能完全游刃有余,他们的管理幅度通常是3-5个直线下属。

第二种是教练(coach)。他们也拥有高度个人权责,有一定的流程指导,下属通常要做一种以上的工作。人们需要一年的时间做到游刃有余,因为他们所需的技能需要在固定模式下进行大量的学习与模仿,他们的管理幅度通常是6-7个直线下属。

第三种是监督员(supervisor)。这些管理者享有中等程度的个人权责,在执行方面有更高的管理者监督。工作上有标准化流程,直线下属的工作类型单一。这种岗位通常用不了6个月的时间就能做到游刃有余,他们的管理幅度通常是8-10个直线下属。

第四种是引导者(facilitator)。他们的个人权责有限,通常管理的是他人的日常工作。工作内容基本上也是标准化的,团队成员做着同类型或相似的工作。这种岗位只要1-2个月的时间就能做到游刃有余,因为所需的技能很快就能学会,他们的管理幅度通常是11-15个直线下属。

第五种是协调员(coordinator)。这些管理者的大多数工作内容就是管理日常工作,工作内容高度标准化或自动化,团队从事的是相同的基础工作。通常只需两周就能做到游刃有余,因为需要的技能不多,他们的管理幅度通常是15人或以上。

如今很多企业都想减少管理层级,实现扁平化管理,麦肯锡认为,要做到这点需要解决管理幅度过窄的问题。对于那些直线下属较少的管理岗位,要适当增加管理幅度,比如把教练的角色替换为引导者的角色,这样能够打破各部门各自为政、内部缺少沟通互动的“谷仓效应”,促进信息流动,减少工作重复。对于那些有能力而且应该承担更多职责的管理者,也可以提高他们的管理幅度,这样能创造更多自主性并提高决策速度。



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会计员

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发表于 2019-9-25 11:25:50 |显示全部楼层
税收洼地与政策节税方案设计详解
有一些工作看似属于引导者和协调员,但从事的工作却很难用“具有标准化的流程”或者“高度自动化”或者“纯属于基础工作”来描述,比如中小型企业的财务主管或者是主办会计,仅仅是不断更新变化的财税政策、法规的学习和消化、应用,就不能说这工作是标准化的,再加上业务的不规范带来的艰难沟通,都告诉我们这不是一个简单的“基础工作”那么简单,但是有的确它也算不上“运动员”“教练员”,也不是很靠近“监督员”,只是,“引导员”和“协调员”也好像不能将它准确定位。
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