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财务部如何配合事务所年报审计

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发表于 2016-3-18 13:08:51 |显示全部楼层 | 阅读模式

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财务部如何配合事务所年报审计
   阳春,年报日日披露甚盛。开始是点点滴滴,斜风细雨,到后来渐急渐密,雪片般落下,教人应接不暇。到今日还没披露的,想来也在紧张纠结之中了。审计离场了没?报告草稿有了没?收尾工作,固然是酣畅淋漓,在此时刻,稍微总结几句年审配合,倒也不负恩泽。
  1 派人
  无论财务部有多少人,总觉得不够用,这是所有公司的正常感触。审计,来两个人也好,来二十个人也好,财务部最好只派一个人,至多二个人配合。
  这是经验,并非真理。曾有人,审计一入场,就把财务部9个人的职责分工一一说清,叫审计根据分工该找谁找谁。结果呢,审计需要催好几个人,财务部所有人都被审计催,公司需要了解审计进度,问自己人得问一个遍,又不想因此开会,只能去问审计组长。
  派一个人配合,是说此人负责接口:从审计那里得到资料清单,将清单分工给各人,从审计那里得到问题清单,将问题分给各人。这个人不需要了解所有事宜,更不需要拥有全部资料,他管好收发就可以了。这样,公司想了解审计进展,问只问这一个人就行了。
  各公司财务部的人,性格水平是参差不齐。派去配合审计的人,倒不需要多机智勇敢,但一定得“懂事”,知道大致方向,不可瞎说。曾有某会计,去接待审计组,一见面异常热情,一开口就介绍自己家多少费用不曾入账,审计组当即就笑了。
  2 给资料
  据说独立性是会计师的生命,但在审计现场,会计师的命根子是,资料。
  在审计组进入现场前,可以先把资料清单给公司,公司把能提供的电子版的东西发邮件过去。每个事务所,都有资料清单模板,但这是大路货,肯定不是适合所有公司。因此,财务部拿到这个清单后,要先删减,给不适用的那些打上标记,反馈给事务所,然后再组织提供。
  如果是连续审计,则上一年已经提供的、本公司特色资料,比如什么分析表、什么清单之类的,细心的会计师会在来年的资料清单里直接写上,粗心的会在现场才想起来索取。财务部拿到清单后,如果发现并未要这些特色资料,那么也不用上赶着给,因为,会计师可能今年的想法不同,这些东西说不要就真的不要了。
  除了清单上的,现场审计开始后,还会索取很多东西。其实除了基础资料外,很多资料都是可以谈的。审计组不可能对公司的所有管理流程烂熟于心,他们也不知道公司有都有什么数据和表可以提供,因此,他们要的东西,公司可能压根就没有,或者很难提供。这时,就要主动去问审计组,你要这个资料,是为的什么目的,咱们一起想想能不能换换,没准我这有证明力更强的。例如,审计要求把所有5万元以上的合同全部复印,公司的量又非常大,眼看就报废一台复印机,这就可以去问,你的目的是什么,你怀疑哪个科目的什么问题,我能不能给你带金额的合同清单,这个我可以保证不重不漏,我账上每笔收入都在摘要里写了合同编号,你VLOOKUP一下就知道执行情况,然后你挑大额的复印好不好?或者我给你合同清单,你随便抽,但我给你合同电子版,行不行?
  基础资料就不能谈了,比如对账单。有的公司为了显示自己强势,故意这不给那不给,并以此为能事,这除了浪费审计组的时间,让事务所有理由提高收费之外,并没有其他效果。
  3 答问
  与客户沟通,是事务所的必修课,但他们并非就个个沟通的好。沟通是双方的事情,很多情况下,公司还得主动。
  中介不是主管单位,中介的审计也不是打与被、罚与被罚的关系,相反,大家的目的是一起把报表赶紧做完做好。因此,大家更多的是在协作,而非敌对。
  事务所的提问,有时深刻有时低级,是否回答,如何回答,要区别对待。
  公司的人,财务的,业务的,人力的,行政的,对同一事情的看法可能各不相同,比较深刻的问题,尤其是敏感的那些,答案要想好。比如审计要询问某销售员某大客户的情况,财务部就要请这个销售员先说一遍,不妥的地方要修正,然后再让这位销售员去书面或者口头回答,如果审计组在询问中提出新的问题,此人可以说:这个问题我不负责回答,请通知财务部再派别人。
  这样做对吗?
  对。
  审计组得到的所有资料和解释,都是公司以公司名义提供的,所有对他们提供资料和解释的人,都是代表公司,因此,在出面沟通之前,公司内部商讨答案,那是极其正常的。再说,外交部都有口径词,普通公司不可能比外交部口才还好,不集体准备答案那是太自信啦。
  公司认为深刻的问题,事务所未必这么认为,很多问题都是履行必要程序而问,不是在深挖问题,所以如常回答即可,不用派出副总级别的人解释,当然自己内部讨论答案可以多花一些时间。
  事务所提出的低级问题,有些要回答解释,有些不要理睬。
  公司的运作管理方式,要解释,但不用特别深入解释。叙述时要体现公司内控优秀,管理完善等令人放心的优点。
  公司提供数据之间的勾稽关系,要稍微解释,让审计得以迅速核对数据,否则他们左思右想可能浪费时间,更可能发现其他公司不想讨论的问题。
  会计政策之类的,要解释,比如审计问为何收入是这样确认的,就要对他们细说原因,同时彰显自己公司多么正确规范。审计时间也都是不够用的,冷冷抛一句“自己去想”,审计可能花三分钟想完,然后断定公司是错的,接下来的沟通更浪费时间。
  审计组自己弄出的问题,不要理睬。比如,公司提供的数据,审计搬到底稿上为何明细加总不等于合计了,这就不要管。首先公司不负责检查事务所底稿,其次,即便公司热心去帮忙,花的时间也不会比事务所自己检查花的时间少,因此干脆不管。
  审计方法问题,比如抽的样本不足,该做替代程序的没做,这些不要管。遇到脾气不好的会计师,财务部一提这些他们还可能咆哮,所以多一事不如少一事。他们少做的程序,自有他们经理、合伙人去管,哪怕离场后再补充大批资料,他们也不至于因此就耽误了报告时间。
  4讨论
  很多事情是要讨论的,比如某笔调整要不要调,某处怎么写附注等等。有时还涉及审计意见类型。
  涉及审计意见类型的,一般在审计入场之前,就该定个差不多。公司的大事大政策大数据也就那么些,有没有问题公司自己知道。公司和事务所都有个掂量对比过程,公司要的,事务所要的,彼此想好,不行就换换新鲜,这都是可能的。事先不想好,想在现场蒙混过关,有可能成功,但风险是在的,等审计发现了再去谈,时机有点晚了,若公司处于弱势,也就是说,事务所有没有这家客户都不在乎,那么后果不乐观。
  现场讨论的,还是意见类型以外的事情更多。交流这些事情,要找对人,不要和没有决策权的人讨论,因为说了也没用,他们至多往上原样反映,反映过程中走样的也有。
  经常遇到这种情况:审计坚持自己的看法,不肯改变,他们一遍又一遍重复相同的理由,任凭公司怎么说服也不为所动。这时候,生气是没用的,要弄清究竟是事务所的谁在担心什么,然后对症下药。有时,仅仅是事务所合伙人曲解了事务所现场人员的汇报,有时,仅仅是事务所经理懒得对合伙人做更多解释,就选择了压迫公司。
  例如,坏账准备率为何很低,事务所初步判断公司提取不足,有隐瞒亏损的嫌疑,这样的事务所可能看st公司看的多了,基于一般认识做此等推理,也可能是,只要公司多提一些,这里肯定就没有风险,审计组不用追加任何程序,更不用多花时间对合伙人汇报,所以他们选择引用准则、要求补提。
  公司呢,遇到这种状况,就得耐心解释客户质量,介绍信用管理体系,并拿出数据谈谈公司在产业链中的强势地位。理由摆足了,如果审计组还不听,那么,直接找其合伙人谈。
  事务所的逐级复核是必要的质量控制,但这逐级控制也带来不少沟通成本。这个沟通成本,有时直接影响到审计效率,为了促进审计,公司必须知道什么问题和哪一层次的人去谈。
  5 质量
  利用事务所的工作,促进公司的报表质量,那是必须的。公司购买的是服务,不是几本纸做的报告。因此,要充分利用会计师的专业,优化报表,优化财务。除非有猫腻想蒙混过关,各种资料提供的是越快越好。不要怕改表,每一次修改都是报表的优化。
  同样是干净意见,审计质量可以是天差地别。真有事务所抄个数字就走,很快出报告,问他们:“我们公司怎么样?”回答只有“很好”。干净报告固然要紧,但公司没注意的问题,事务所也不想注意,这就没有增值服务了。
  而有的事务所,除了做审计,公司的鸡毛蒜皮问题都能注意到,还能找到不起眼的漏洞和隐患提出建议,且介绍其他公司的经验,这就是好审计。如能提升管理水平,公司何乐而不从呢。当然也有审计,管理问题看不见,优化建议提不出,十元级别的不合规发票查出来几十张要求调整,这样的审计,是没将公司的重点与审计的重点恰当结合,是否受欢迎就难说了。
  例如,审计工作完成后,审计组告诉公司,你账表都没问题,但在未来,公司规模几倍之后,供应商的管理肯定成为问题,因为这行业的上游格局很清晰,不可能再以这么简单粗放的办法去管,所以,公司应该早做考虑,有意识培养优质供应商,基于此,采购考核和库房账簿都要有所改变,好的办法有哪几种,等等。这样的会计师,保证比满口说好的受欢迎。
  有时,遇到的会计师真好:专业好,态度好,这就要记住,争取明年还让这个人来。常见公司换事务所,理由就是带队的会计师跳槽了,公司不想让别人审。有时,会计师看上去水平普通,公司还是想让他继续审,那是因为,此人对公司已然熟悉,换个人,各种情况又得重新介绍一遍,这也是时间啊。
  某公司,曾经被一位水平高的帅哥审过,当时谈起准则和行业政策,这帅哥三言两语就说的很透:准则如何,大家怎么做,监管的看法是什么,税的风险有多大,某地的最新稽查案例是什么,所以你们怎么处理才最恰当,等等。后续的会计师,经常问的是,你们为什么这样做,你们为什么不那样做,咱们再核对下准则好不好,等等。几年之后,公司还是想念那帅哥,打听他去了哪个所里,看能不能再请他来审,哪怕是做个咨询也好。专业水平的魅力,就是如此。
  6 招待
  其实审计组最喜欢的是时间,不是大餐。招待这件事,可有可无,比较狠的公司,可以做到,事务所合伙人去现场都不管饭,只关心问交通是否拥堵,建议多坐地铁少开车,普通会计师自然就更不管了。更狠的公司呢,是天天带出去大餐,每次不算路上就2-3小时,饭后还有活动,审计组苦不堪言,只能加班熬夜赶进度,报复性地多提意见。
  为了协调气氛也好,增进感情也好,恰当的招待还是可以有的,比如入场吃一次,或者离开时吃一次。日常餐饮呢,有的公司提供自己公司的食堂卡,陪或者不陪都行;有的公司压张支票给最近的小餐馆,让审计吃完签单;如果按约定公司负责食宿,那就让审计组去住宿的酒店吃;如果按约定公司不负责食宿,那么什么都不管也正常。想对审计组更好一些,可以给张附近的超市卡,让他们购买饮料和零食,或者干脆就买好搬过去,都行。
  拼酒,绝对不是好习惯,但也有不少公司,审计组一到,先拉出去痛饮,审计组喝的多,资料提供就快,审计组不能喝,资料提供就慢。这种办法雪是不赞成的,因为杀敌一万,自损八千,喝酒太浪费时间,弄不好还耽误事情,真要和审计组拉拢感情,从速提供资料那是最好的。但是真有公司,非喝不可,以喝倒审计组为荣,但实际上,无论喝多少次,该给的资料还是要给的。
  7 日常
  对年审工作的配合,不是在审计组到达时开始的。其实,公司每发生大的事情,都要和会计师及时沟通,在写下那笔重大分录之前,就讨论个透彻,这样双方都好,避免年末花时间纠结,也避免公司做出不可逆的动作。预审时候,更是要让会计师尽量多看,这样可以减少年后的工作量。
  这一点相当重要。凡是大事,是瞒不过会计师的,所以也不用瞒。早些讨论,达成一致意见最好,讨论完了还有分歧,及时换所也来得及,最怕藏着不说,3月份双方僵持不下,临时换所,得连夜找新所,很麻烦。
  总之,在年审中,财务部和审计组是协作关系,无论工作多么繁琐,问题多么碎,都得去持续推进。质量和效率,都在协作中深刻体现。好在审计总有结束的一天,报告总会出来的,我们所做的都是过程

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发表于 2016-3-19 11:08:40 |显示全部楼层
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感谢楼主分享,写的很透彻。
Anything is possible.
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发表于 2016-3-26 17:18:34 |显示全部楼层
很详细,也很实在实用
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发表于 2016-10-25 11:43:34 |显示全部楼层
楼主写的很好,受教,
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发表于 2018-1-15 18:51:47 |显示全部楼层
都是干货,感谢楼主分享。
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