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给个招:怎么查预算与成本费用的差异

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会计师

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发表于 2013-3-6 21:53:45 |显示全部楼层 | 阅读模式

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武老师好,我现在到这家公司已经3个月了,任职财务经理,1月份的财务报告我做了报告,报告中人工成本与预算相差很多,老板讲要我去查核人工成本为什么高,高的原因是什么?还有费用与预算也高,应查原因,但是每个部门的回复好像都是这样,都要开销这些,都没有错,我想问,我该怎样做?是怎样看人工成本,与这些费用。

9-差异.jpg

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发表于 2013-3-6 23:02:17 |显示全部楼层
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记着下次发帖不能指名道姓的,其他高手如何来帮你呀

首先恭喜你上了财务经理这条贼船,从此走向不归路啊,哈哈!看样子像是新公司、新工作、新晋升的新手的。。。履新过程

其实呢,如果这事儿到老板让你去查的地步,原则上来说,你自己早应该先发现去查的,工作要更主动,主动提前做好分析,主动发现异常,主动查找原因,主动准备好相应的措施。。。总之,工作要想做好,就要把握主动,而不能让人推着走,不过你刚任职,有个过程,别着急

分析一下你提出的问题,先说那个人工成本差异问题

这里面有两种可能,

一种是预算做的不够准确,很多实际工作中的细节和现实情况没有考虑到;也有的是一厢情愿要降低费用,就把想法计划进预算去了,而实际根本做不到;而绝大多数情况是做预算的人不认真、不细致、缺少历史数据支持、缺少做预算的经验,预算管理者也并没有把好关。。。总之,有很多原因都会导致预算做的就是跑偏的,做的预算不够好

那么如何确认这一点呢?就是看一下你们预算是怎能么做出来的,预算的基础和逻辑,预算的前提和假设是什么,一份不好的预算,分析查找原因也会跟着跑偏;另外,也要看实际情况是否属实,哪些是预算时没有考虑进去的,等等,就是看看有没有迹象表明预算本身就是有问题的,如果预算有问题,那好办,如实说明差异就行了,以便今后做预算更到位,也没有什么需要惊讶的了,这是一种结论。根据过去的经验,人工费用方面的差异,绝大多数情况都不是执行预算不利,而是预算制定不佳造成的

另一种情况就是实际执行的偏差,这就要详细分析寻找答案了,比如:分析找出是哪几个部门超额的比较多,重点分析这几个部门,看看他们的开支的合理性、具体哪些细节造成的差异;即使因为专业你自己判断不出对错,你也要如实披露事实,然后让老总去判断事情的原委,究竟孰是孰非;或者分析查找出是哪几个项目、产品、客户、合同开支的人工费超额较多,然后,重点分析这些项目、产品、合同耗费的人工多在哪儿?也是把细节找出来。

做这些分析都是需要相关部门或者业务单元的负责人协助的,为了让人家愿意协助你,你需要事先做好准备,比如:预分析判断情况和结果,有针对性地问问题,尽量少麻烦人家,这样才能获得更多的信息,这也是了解企业和业务的不可缺少的过程,等你把企业都整的很清楚了,你以后分析就会越来越到位。如果人家不愿意帮你,你还很麻烦,到老总那儿说不清楚,照样挨骂。分析的重点是把细节、事实找出来,问题自然就明了了。

你如果分析不出来“为什么高了” “高的原因是什么?”是不要紧的,这不是最重要的;你要做的是“谁高了” “高多少” “高在哪儿”,就够了,这个要做不到,财务就失职了。“为什么高?”是需要他们自己去跟老总解释去的,但是,谁去解释去呢?财务的重点是把这个责任人找出来,这就是管理会计的本质和精髓所在——定位责任。

当然了,有可能是上面两种情况同时都有,那也是正常的

你提出的另一个问题是费用超预算的问题

这个分析方法跟上面说的人工差异分析是一样的思路,我就不详细解释了

下面我说说另外一个隐含的问题

仅仅是分析了差异,查找了原因,也解决不了老总的困惑,因为老总要的是如何才能不超支,我猜就是找出原因了,一般也是不了了之,为什么呢?因为那些超支的部门、超支的部门经理都是有非常合理的原因的,他能给你找出180个理由证明每一笔钱都是该花的、不得不花、他也没办法。。。总之,他控制不住预算而且还很无辜,这样的结果,再分析也于事无补

作为财务经理你不得不去触碰这个问题,你会发现,每个月都超支,每个月都得分析,每次的结果都一样,每次老总都不高兴,每次都无果而终,月复一月地做下去,最后你自己都懒得分析、懒得问、懒得管。。。

这种企业其实就是犯了一个毛病,花钱开支按照时间顺序,而预算控制的本质就是要打破按照时间轴开支的顺序的,举个简单的例子:手里就100元(预算),买A要花80元,买B要花70元,既要买A、也要买B是可以预见的、很可能发生的实际情况;按照没有预算控制的开支逻辑,如果有人申请A,有十足的理由需要买A,那么你只能批准;当买B的人来申请,也有十足的理由,你就傻了,这时候,你只能超支50元;有预算控制的企业怎么做呢?当买A的人来申请,你/大家都会意识到这个事情不仅是买A的事情,还有B,因为只有100元预算,所以,当申请购买A的时候,你不管什么理由,必须做一个决定,就是如果买A,公司就是放弃了买B;如果买B更重要,那么,就不能批准买A;这就是预算控制的逻辑,预算控制打破了按照时间先后顺序批准的逻辑。你们这种企业,一定是没有我说的这种预算控制的原则的,那么,当一个预算不能有效控制的时候,分析预算为什么超支就毫无意义了。预算为什么超支?就是老总脑子里没有预算,批准买A的时候,根本没想B的事儿

所以,预算分析是可以做的很细致,但是,那不一定是老总最终要的东东。。。

注意事项:

如果以上的分析你公司条件不具备、做不到,比如:根本没有我提到的那些基本数据,那么意味着财务基础工作不到位,你得从头来,分析这事儿得先往后面放放,你得先建立起分析的基础数据信息体系,比如:建立标准成本(制造业)、作业成本(服务业)的各项要素、模型和数据采集节点,等你有了一定的基础数据,有了标准,才能对比、分析,否则根本得不到正确的结论,巧妇难为无米之炊。但这件事情跟领导说清楚是不容易的,需要很强的沟通和说服能力。

行了,说到这儿,你该做点儿什么就做点儿什么吧,上面说的这些你理解了就行了,不必真的做到,因为那也不是一天两天的事情,慢慢来吧

点评

武老师总结得太精辟了,膜拜ing……  详情 回复 发表于 2014-3-28 13:33
对于预算的有效控制,老总有这个意识很重要,但光靠老板一个也不行啊,财务在旁应该要起提示作用  详情 回复 发表于 2013-12-30 13:11
管理会计的本质和精髓所在——定位责任。  发表于 2013-5-22 10:49
分析得太好了,学习了。有时老板的一句话,我们财务可能要做一年,等明年了才有数据出来。  详情 回复 发表于 2013-4-16 15:07
看不到  详情 回复 发表于 2013-3-13 18:43
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发表于 2013-3-7 14:16:00 |显示全部楼层
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分析的很到位,受教了。
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发表于 2013-3-7 22:29:23 |显示全部楼层
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武总花了多长时间啊,写了这么多!真是有求必应啊!
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发表于 2013-3-10 10:26:17 |显示全部楼层
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武总分析的很到位,但是 实际情况中却可能存在很多人际关系方面的影响!
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发表于 2013-3-11 23:26:17 |显示全部楼层
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我在一上市公司的分公司做成本,看了您的这个文章非常受教,希望能够经常看到您精彩的文章;非常感谢
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发表于 2013-3-12 09:15:26 |显示全部楼层
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受教了
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发表于 2013-3-13 18:43:30 |显示全部楼层
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eleven 发表于 2013-3-6 23:02
记着下次发帖不能指名道姓的,其他高手如何来帮你呀

首先恭喜你上了财务经理这条贼船,从此走向不归路啊 ...

看不到
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发表于 2013-3-13 18:43:43 |显示全部楼层
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学习了
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发表于 2013-4-2 12:28:29 |显示全部楼层
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很有借鉴意义,当然实际更加复杂,需要财务工作者灵活变通,人情世故还需要把握好分寸

点评

成本费用分析有基础数据对比会轻松很多,但预算的编制要想准确却困难多多。武老师给出的分析考虑很全面哦。学习啦。  发表于 2013-5-7 14:39
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