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[转帖]薪酬设计案例

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发表于 2005-3-10 22:24:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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一、薪酬体系构建基本原则   (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按"星探"机构或"猎头"公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的"薪酬特区"。   (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。   (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。   (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按"官本位"理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的"官本位"通道或管理"职业锚"通道外,设计了薪酬攀升的技术"职业锚"和业务"职业锚"通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如,在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工,通过业务或技术通道攀升,亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。   (5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。   (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动,公司将连续地计算其岗位工作年限。   二、薪酬体系构建基本方法   公司以薪点制为基本计酬方法。它有以下三个环节:   第一,确定员工薪点。公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数。例如,某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12,该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。   第二,确定薪酬率。薪酬率为每一薪点可得货币薪酬。例如,我们在测定NJ公司各因素可得薪点时,设定的薪酬率为4,即每薪点可得货币薪酬4元。薪酬率由下列两个因素确定:(1)NJ公司月薪酬总额;(2)NJ公司月薪点总额。薪酬率=NJ公司月薪酬总额/NJ公司月薪点总额。   在下一薪酬年度开始前,由财务部门测算出该薪酬年度的薪酬率。   以上所说的是NJ公司的一般薪酬率。经考核,某部门乃至于某员工的业绩会高于或低于NJ公司一般水平。这方面薪酬水平的具体差异,是业绩考核的结果。   第三,求出每位员工每月的货币薪酬。设某员工的总薪点为800,企业的薪酬率为4,该员工的薪酬为薪酬率与薪点之积——4×800=3200(元)。   依薪点制确定员工薪酬的突出优点,是使每位员工的薪酬在动态上与NJ公司经营状况保持非常紧密的联系,从而使NJ公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。   三、确定员工薪点的因素   NJ公司依下列因素确定每位员工的薪点:   (1)职务。它是管理"职业锚"员工薪酬确定的最重要因素。   (2)职称。它是业务或技术"职业锚"员工薪酬确定的最重要因素。   (3)学历或学位。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟NJ公司的事业,公司在工作上确实需要的高学历者将得到引人注目的高薪点补贴。   (4)NJ公司工作年限。由市政府有关主管部门实施的干部调动,其在原单位的工作年限,并入NJ公司的工作年限一并计算。转业或退伍军人的军龄,亦并入NJ公司的工作年限一并计算。   (5)特定岗位工作年限。这里所谓特定工作岗位,指管理、业务或技术岗位。NJ公司以往采用的是机关管理机制。在新的管理网络中,处长与科长的"官阶"均被取消。在新的岗位系统中,部长对应的是既往的处长、副部长对应的是副处长、高级主管对应的是科长、主管对应的是副科长。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。例如,员工E在财务部长岗位工作4年,因工作需要平移为纪监部部长工作2年,计量其岗位津贴的工作年限应是6年,而不是2年。岗位下降,岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如,员工Q原为部长工作2年,后改任副部长工作3年,应按副部长5年计量其岗位津贴。由市政府有关主管部门实施的干部调动,其在原单位领导岗位的工作年限,并入公司特定岗位工作年限一并计算。   (6)员工在特定工作岗位做出的超乎寻常贡献。员工为NJ公司做出超乎寻常贡献可选择以下几种激励方式:一是,薪酬率奖励,这将使员工在某年或某月薪酬水平相对较高。二是,薪点奖励,这将使员工"终身"获益。三是,广义薪酬奖励——出国培训、度假等。   (7)管理幅度。这适用于管理机构或领导者。NJ公司管理幅度上的差别主要表现在:由于各部的人数有多有少,各部部长的管理幅度有大有小。为鼓励各部门在人员使用上走精干之路,NJ公司依各部门工作性质、工作难易程度等方面差异,将所有部粗略分为大、小两类。   (8)管理半径。在有些情况下,管理半径与管理幅度一致的。例如,有些部门的管理幅度较大,亦意味着其管理半径较大。这里所谓管理半径主要是由NJ公司各部的功能定位引起的。财务、人力资源等部或是必须在更为广泛范围内组织自己所辖员工的工作(财务部就是如此),或是必须为NJ公司提供繁杂的服务(党政办公室就是如此),其领导者必须照应更广范围内较为复杂的事务。在其他条件相同情况下,这些部有关领导有相对较高的薪酬是必要的。管理半径津贴适用于上述部门部长。   我们将依管理"职业锚"、业务或技术"职业锚"这两个薪酬攀升通道设定员工薪点。   特别事项   NJ公司将依个案谈判思路,为那些对NJ公司发展作出特别重大贡献员工,或对那些公司事业发展特别需要员工设置薪酬特区。薪酬特区的薪酬项目还可以是出国培训或考察、住房,等等。   附则   (1)职称或学历计算就高不就低。   (2)尤其是在进行薪酬政策调整时,少数员工既往贡献在新的薪酬体系可能很难得到恰如其分反映。这有必要综合各方面因素,对部分员工给予若干调整薪点。   (3)本薪酬制度由NJ公司董事会委托人力资源部解释。
商业历史我书写,世间财富我计量

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会计员

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发表于 2011-12-2 15:54:00 |显示全部楼层

回复:(SuperCFO)[转帖]薪酬设计案例

财务经理人网

嗨,SuperCFO老师,我是财务经理人里面的学员,我想请教一个问题:在员工定级方面我有些模糊,不知道有些公司在给员工定级的时候是依据啥来做的,比如就经理级里面会分20多个不同的级别,这个根据啥原理,这个级别薪资用啥依据来定呢?敬请赐教,谢谢!

我的QQ号:875505690,方便的话是否可以加我一下。

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CFO

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发表于 2011-12-7 13:17:00 |显示全部楼层
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能否提供更具操作性的薪酬方案。

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发表于 2016-8-5 12:29:20 |显示全部楼层
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太理论化,实操中推行困难
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