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我的预算烦恼及我编制的集团预算模板,请大家给我提提建议呀

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发表于 2006-5-18 14:14:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 14:19 编辑

编预算也几年了,这次我偿试为集团搭建的预算体系(预算制度\预算流程\预算模版),因集团以前从未编制过预算,也不知道预算到底是干吗的,集团属跨地区\跨行业,而且考虑到集团目前的预算意识(几乎是一张白纸)\财务人员素质\基础会计工作现状,拟定一套包括地产\生产\流通企业的相对"简单"预算模版(因鉴于财务基础工作较薄弱,只能编制最基础的表,原来设想做一次后再改进模版,以便于财务分析的模版),但是此次预算推动,千辛万苦不说,一个字难呀,苦恼!真不知道在一个集团高层对预算一知半解\没有预算组织体系\没有相应客观公正考核激励\会计基础工作薄弱\没在信息化软件支撑\没在配套财务管理模式或体系支撑的集团该如何做好这事?请各位给俺提提建议?我现在该怎么办?同时我想能做的就是反思此次编制过程中的经验教训,改进不足之处,因我是第一次接触地产行业,也想请地产行业高手指点我的模版存在问题吗?本想通过预算编制\控制\分析\改进,提升集团的管控能力及企业的持续经营能力,希望通过引入预算倡导数字化管理,为企业经营\管理提供支撑,但是我一个财务经理推的好难呀.希望与大家交流交流.

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发表于 2006-5-18 23:13:00 |显示全部楼层
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发表于 2006-5-18 23:20:00 |显示全部楼层
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以下是引用白云在2006-5-18 14:14:00的发言:

编预算也几年了,这次我偿试为集团搭建的预算体系(预算制度\预算流程\预算模版),因集团以前从未编制过预算,也不知道预算到底是干吗的,集团属跨地区\跨行业,而且考虑到集团目前的预算意识(几乎是一张白纸)\财务人员素质\基础会计工作现状,拟定一套包括地产\生产\流通企业的相对"简单"预算模版(因鉴于财务基础工作较薄弱,只能编制最基础的表,原来设想做一次后再改进模版,以便于财务分析的模版),但是此次预算推动,千辛万苦不说,一个字难呀,苦恼!真不知道在一个集团高层对预算一知半解\没有预算组织体系\没有相应客观公正考核激励\会计基础工作薄弱\没在信息化软件支撑\没在配套财务管理模式或体系支撑的集团该如何做好这事?请各位给俺提提建议?我现在该怎么办?同时我想能做的就是反思此次编制过程中的经验教训,改进不足之处,因我是第一次接触地产行业,也想请地产行业高手指点我的模版存在问题吗?本想通过预算编制\控制\分析\改进,提升集团的管控能力及企业的持续经营能力,希望通过引入预算倡导数字化管理,为企业经营\管理提供支撑,但是我一个财务经理推的好难呀.希望与大家交流交流.

我怎么上传不了我的EXCEL模版5555...

你说的情况是比较典型的,你想做的也是对的,慢慢来吧,以你现在所处的环境,经过你的不懈努力,我估计不出3年就应该看到一些效果,努力吧,我们为你加油,助威,帮助!

中国就缺少脚踏实地,真抓实干,不好高骛远的人,希望你能建功立业!在我们所处的环境下,尽我们微薄之力,真正为企业和社会做出些有价值的事情出来,才不枉作一个真正的财务经理人!

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发表于 2006-5-19 11:20:00 |显示全部楼层

回复:(eleven)以下是引用白云在2006-5-18 14:14:00...

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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 14:19 编辑

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发表于 2006-5-19 11:59:00 |显示全部楼层
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单从您的这些模板来看,其实每张表之间是有逻辑关系的,但是您的模板里没有体现出来,如您所说的之前集团没有做过预算,您罗列了这样一些表出来,但是先填什么后填什么看不出来,填完了销售数量、单价之后还要再填销售额,然后损益表也要再重新填数,这样太麻烦了,你之后还要检查他们填的对不对,逻辑关系有没有错误,很难的。如果您想利用表格的话,与其让别人改不如您就把逻辑关系和公式设好了,别人只要在该填数的地方填数字就好了,当然要在表格设计得合理的情况下,您审核起来也会轻松点。

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发表于 2006-6-8 16:33:00 |显示全部楼层
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集团企业的全面预算管理不是单单一个财务部门来推动的。它需要建立一个完整的预算管理体系,最为关键的是整个集团内的预算管理机构。你的预算范围涉及资本、经营、财务,没有组织的保障,你的预算推行一定会受很大的阻力,很可能贯彻不下去。

[此贴子已经被作者于2006-6-8 16:53:09编辑过]
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发表于 2006-6-9 14:32:00 |显示全部楼层
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我做过几家上市公司房地产的成本审计,所以对该行业的成本计算比较熟悉.在此,发表一下我的观点,请多指教.我认为,您的表格有如下需完善之处:

1、应补充设计由各业务部门填制的表格。您的预算表格,如果财务人员掌握所有的数字,由财务本身来填,可能不会有什么困难.但如果让前期部工程预算部等部门的人员来填,他们很难分清什么成本应归入哪一项,难保不会填漏或填重复.所以您的表格只能是财务部门搜集数据后由自己来填.

一般来说,房地产企业的合同管理比较完善。所以,对于成本,我建议按大的合同编制预计结算额、付款进度预算,才能防止漏项和重项。并在每个合同后注明应归属项目。

2、应补充反映共同成本分摊的预算。对于房产地企业来说,一般土地成本、大配套成本是需要预提、在不同期项目之间分摊的成本,另外,还有一些需要在同一期项目不同产品之间分摊的成本。在您的预算表格中,我没有发现有此类表格。

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发表于 2006-6-13 10:11:00 |显示全部楼层
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以下是引用匆匆在2006-5-19 11:59:00的发言:

单从您的这些模板来看,其实每张表之间是有逻辑关系的,但是您的模板里没有体现出来,如您所说的之前集团没有做过预算,您罗列了这样一些表出来,但是先填什么后填什么看不出来,填完了销售数量、单价之后还要再填销售额,然后损益表也要再重新填数,这样太麻烦了,你之后还要检查他们填的对不对,逻辑关系有没有错误,很难的。如果您想利用表格的话,与其让别人改不如您就把逻辑关系和公式设好了,别人只要在该填数的地方填数字就好了,当然要在表格设计得合理的情况下,您审核起来也会轻松点。

你好!不好意思,哪是我的预算模版初表,在同事的帮助下我的预算也加入你所提到的表表之间的应有逻辑关系,能自动生成一些数据以减少数据填报工作量。包括增加简要的填表说明、填报部门、填报注意事项、表表之间的简要逻辑关系说明及嵇核检查、表保护功能等,以提高编表质量。但是实际编制下来仍不是很理想,现在在想试在集团资金有限情况下,不能上专业的预算软件情况下,通过编制一些小的程序来解决计算工作量及效率问题。但仍然感谢你的建议。谢谢!
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发表于 2006-6-13 10:32:00 |显示全部楼层

回复:(lily70)我做过几家上市公司房地产的成本审计...

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以下是引用lily70在2006-6-9 14:32:00的发言:

我做过几家上市公司房地产的成本审计,所以对该行业的成本计算比较熟悉.在此,发表一下我的观点,请多指教.我认为,您的表格有如下需完善之处:

1、应补充设计由各业务部门填制的表格。您的预算表格,如果财务人员掌握所有的数字,由财务本身来填,可能不会有什么困难.但如果让前期部工程预算部等部门的人员来填,他们很难分清什么成本应归入哪一项,难保不会填漏或填重复.所以您的表格只能是财务部门搜集数据后由自己来填.

一般来说,房地产企业的合同管理比较完善。所以,对于成本,我建议按大的合同编制预计结算额、付款进度预算,才能防止漏项和重项。并在每个合同后注明应归属项目。

2、应补充反映共同成本分摊的预算。对于房产地企业来说,一般土地成本、大配套成本是需要预提、在不同期项目之间分摊的成本,另外,还有一些需要在同一期项目不同产品之间分摊的成本。在您的预算表格中,我没有发现有此类表格。

谢谢LILY70.再次说声抱歉,可能我发的是初表,其中少预算说明,其实我的房地产业预算模块中,大部份表格是由业务部门填报,比如说其中前三张表(销售套数、销售面积、销售收入及回款)是由销售部门填报的,其中的收入并不我们财务上损益表收入,而上企业应当控制的销售进度,即根据销售部门工作计划制定的预计签订的合同收入及预计回款进度,与我们财务确认的当期损益收入不是一回事,而其中的成本预算及工程资金支付计划是由预算部及工程编制的。整个地产预算模版与生产及流通企业其中的填报内容有很大的区别。但感谢你所提及的我所忽略的地方,就是合同及成本分摊的问题,我会认真仔细考虑的,但我有不明白的地方,在做预算之前是没在合同的,所以我也一直在考虑成本控制的问题,怎样在规划及预算阶段确定预算部门的成本是一个合理及节约控制的成本?及付款进度的控制。怎样在预算阶段做出个具有标杆性质的成本控制目标?在房地产行业在预算模版内怎样体现部门之间内控关系以达到部门间环环相扣、相互关联共同控制住收入、回款、成本、费用以达到理想的投入回报?我需要你这样的专业人式的帮助,谢谢你的提醒,我确实忽略了成本分摊的问题。希望你再次帮我解决以上问题。

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发表于 2006-6-19 21:54:00 |显示全部楼层

[讨论]基层领导的困惑

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谈点个人的体会,地产行业没有经验,不能从指标设置上提什么建议了,谈谈一般做法吧。

给业务部门的表格最好是直接反映业务活动的,一般价格、成本、费用什么的,他们也不会了解会计上的分类从而正确分解,就是简单按照活动消耗资源的原则把相关业务活动与消耗的人、财、物需求列出来,由财务部相应业务人员分类整理后归类到费用成本收入等项目中。交决策人审批或修改后返回给业务部门。

在执行过程中,个人认为,如果在楼主提到的会计核算水平不高的情况下,为减少阻力,还是先不要把考核放在第一位,本着发现问题解决问题的态度,对预算执行过程中必然会暴露出的内部管理问题用一种夸张一点但有实际根据的方式提出,让老板意识到问题严重性,这时同时提出解决方案,必会引起重视。比如我们公司,基础工作可能还不如楼主所在的公司 ,所以第一季度从库存入手,一是发现库存与账面严重不符,二是发现库存占用资金过多,而当时我们所面临的问题是现金流紧张,不用多说,老板就认为预算是很重要的了,并且因为有相应的解决方案,由老板亲自出马,把方案推行下去,生产、物流、采购方面的基础工作到位后,流程清晰了,预算工作在这方面就好做了。

坚持就是胜利,相信有两年左右的时间,就会顺畅得多。

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