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楼主: eleven - 

预算的作用与财务总监的角色探讨

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高级会计

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发表于 2005-12-27 14:57:00 |显示全部楼层

豁然开朗,所以我现在要做的第一步是努力让各个部门的经理们意识到预算也好,预测也好,是他们的职责,他们必须要提供相关的数据,并且为此负责。可是目前在我们公司关于这一点很难推进,可能我要和财务总监好好的谈一谈才行。

这样,引起了我第三个问题,如果说他部门的经理不知道该如何提供预算的时候,财务总监应该或者说必须给他们一些指导吗?假如财务总监对那个部门的业务不熟悉怎么办?

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财务副经理

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发表于 2006-1-1 20:15:00 |显示全部楼层

[原创]

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楼主的文章确实非常精彩。

本人是财经高校的老师(教授财务管理),近期马上要到企业兼职cfo,但从无财会工作经历,一时不知如何下手。楼主可否不吝指教。多谢。

I believe I can fly,I believe I can touch the sky!
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财务副经理

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发表于 2006-1-1 20:17:00 |显示全部楼层

回复:(eleven)预算的作用与财务总监的角色探讨

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我的邮箱:lion820@163.com.

诚交各界朋友。

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会计员

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发表于 2006-1-18 16:05:00 |显示全部楼层
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现在的预算,大多闭门造车
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发表于 2006-2-2 17:23:00 |显示全部楼层
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收获不小.
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会计员

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发表于 2006-2-5 13:43:00 |显示全部楼层
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新年好!

文章好极,增长了眼界,现有二个问题困惑多时,请指教:

1.为能及时反映实际与预算的差异,做到事中控制,管理层希望平时的费用,如人工工资,加班费及其它人工费用,物料及辅料的耗用能,种种间接费用都能及时通过财务部向各部门公布,财务部具体该如何做?

2.为使预算贴近实际,除年度预算外,会有滚动预算,如果公司需要通过预算的执行情况来考核管理层的业绩时,是以年度预算还是滚动预算?具体该如何进行呢?

谢谢!

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超级版主

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发表于 2006-2-5 15:00:00 |显示全部楼层
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对于费用的事中控制,我们一般将费用分为三类:

营运费用(如人工、办公室租金、电话费),对于这类费用,采取事前控制,如人员费用在招聘阶段就应控制,办公室租金在签订租约时就应控制,电话费用和日常交通费用等应有相关的公司费用政策来控制。

与产量或销量相关的变动费用(如推广费用、差旅费、修理费、低值易耗品等),可采用与产量或销量挂钩的百分比法,此部分费用为真正意义上的控费用,也是费用控制的重点。

折旧费用,在年初制订资本开支计划时就应有控制计划。

具体与部门进行控制性沟通时也是重点放在第二类费用上,对于超过控制范围的项目要求做出合理解释。

预算是公司和部门的目标,滚动预算是一种预测,所以一般考核是以预算为准的,滚动预算是做为公司经营方针和资源配置调整的参考依据的。

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天尊

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发表于 2006-2-5 16:16:00 |显示全部楼层
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对费用控制应该分类为:A、B、C三类进行分别控制。

第一类属于必须支出而且不可以控制,如折旧等费用就属于此类。

第二类属于必须支出但是可以控制,如水电费用,这些费用都是必要的但是可以进行控制。

第三类属于可发生也可不发生的费用,如一些办公费用可以适当推迟支出,我们费用控制重点就在于这一类。

天行健,君子以自强不息; 地势坤,君子以厚德载物!
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天尊

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发表于 2006-2-5 16:24:00 |显示全部楼层
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回sczhao:

你问的问题确实也是我们工作中遇到的问题,根据我的工作经验来作一些解答。

1、一般来说一个公司除了做年度预算外,还得做月度滚动预算,月度预算的时间一般来说都要提前一个月的时间。在日常的工作中我们根据事先做好的月度预算与实际工作中发生的费用进行对比分析。如在月中将各部门发生的费用进行统计、下发。这样每个部门就会根据自身所作的预算与本月实际发生的进行对比做到心中有数,而且跟能有效的控制费用,达到预算的效果。

2、预算的考核应该将年度预算与月度预算想结合进行考核,在日常工作中以月度滚动预算作为考核,到年末在根据年初编制的预算进行总体考核调整。

以上仅仅是本人的一点见解。

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发表于 2006-2-11 12:00:00 |显示全部楼层
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你来了,这世界的确不一样了!
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