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[转帖]CFO支招企业如何成本控制

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发表于 2010-6-21 20:00:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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CFO支招企业如何成本控制

企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。目前,对于大部分企业来说,利润微小的同时还要实现快速扩张,不实行低成本运营就难以生

存,可谓成本决定存亡。

  

佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质

产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”

  

那么,一些企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。

  

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

  

麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分

钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

  

传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本

控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本

控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加

产量并确保产品质量。

  

单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购

进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量

的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

  

二、成本控制需要建立科学机制

  

要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:

  

第一步:战略目标指导成本控制目标

  

方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢

利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层

层分解到各个部门甚至个人。

  

1.企业项目分析

  

各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每

个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所

需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。

  

2.进行行业价值链分析

  

行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值

的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

  

3.竞争对手的价值链分析

  

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之

相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。

  

第二步:成本控制四步执行法

  

1.减少目标不明确的项目和任务

  

在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

  

2.明确各部门的成本任务

  

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂

钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

  

3.成本核算,精细化管理

  

没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不

可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在

月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、

印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面,提出控制成本的方法。当然,有效的激励也是成本控制的好办法,所以,成本控制奖励

也成为员工工资的一部分。

  

4.成本管理的“提前”和“延伸”

  

“提前”就是加大技术投资,控制采购成本;“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞

争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高

企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方

的挑战。

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发表于 2010-6-21 22:07:00 |显示全部楼层
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不错。非常好,理念可行。借鉴现场管理和《成本精细化管理方案》可以推行。
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发表于 2010-6-22 20:02:00 |显示全部楼层
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领导,你能不能写一个整体的成本控制预案啊

从成本控制理念,到整体成本战备(宏观),再到具体成本管控(微观)

俺们期待你的大作啊。

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发表于 2010-6-23 09:12:00 |显示全部楼层
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这个文章讲的观点很不错了,要是能够再细化一些就更好了

做财总是一个责任重、风险大的工作,既不神圣,又不挣钱,可是我就是想做财总!

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发表于 2010-6-27 16:07:00 |显示全部楼层
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好东西,观点新

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发表于 2010-7-9 10:23:00 |显示全部楼层
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飞鹰兄,你从那儿转贴的?

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发表于 2012-3-13 15:24:00 |显示全部楼层
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不错。非常好
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发表于 2013-3-14 22:12:39 |显示全部楼层
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当前财务人员在财务成本管理中的困局是,有力使不出,有力使不上。支点不对啊!
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发表于 2013-4-1 21:29:25 |显示全部楼层
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理念不错!
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发表于 2013-4-5 19:09:30 |显示全部楼层
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能结合实际说明下,那就更好了。
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