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楼主: welchlin - 

[讨论]应该关注绩效管理的结果还是过程呢?

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发表于 2010-5-18 00:17:00 |显示全部楼层

考核过程还是考核结果


绩效管理是管理的重要手段之一,是对企业、部门员工绩效的肯定和一定范围和幅度的利益共享机制。而考核是绩效管理中的重要一环,与之直接对应的就是激励。


考核过程还是考核结果,细分一下,问题来源于以下下几个细分:

1. 被考核对象在过程上做的好,结果也好。

2. 被考核对象在过程上做的不好,结果却还不错

3. 被考核对象在过程上做的好,结果却不行

4. 被考核对象在过程上做的不好,结果也不好


管理中常见的问题是

下属中,有的业绩很好,但是很难管理,甚至吊儿郎当的,不听指挥;有的做事情很认真,领导安排的工作也尽心尽力,但是业绩却不好。这样的情况怎么办,尤其是考核和发奖金的时候

业绩有时候很难说,而行为却是自我可以控制的。换句话说,人不能控制结果,但是可以控制自己。管理和出成绩有时候有时间差,还受到其他诸多因素的影响。尤其是现在,从外部环境看,能源价格持续走高,国际贸易暗流涌动,利息、汇率、政策变化,对相关行业的影响不可谓不大;从内部看,战略调整、人员变化同样影响企业的表现。千人栽树,辛辛苦苦于前,后人乘凉,坐享其成在后的事情也在所难免。

一个人,一个团队勤勤恳恳,但是业绩不一定好,这有时候是矛盾的。这个时候,到底以那个为标准呢?


到这里,我想另外问一个问题。大家都知道,管理是非常综合甚至带有相当的艺术性的工作,绩效管理是其中的一大难题,对于这样的问题,能够期待一个简单的答案么?


鉴于此,就本人的看法,从以下几个角度和同僚分析一下。


1. 企业取得进步的表现

先看一看,在现代经济环境下,企业在那些方面的进步算作业绩。

第一:财务表现是首当其冲的,企业的营利性、现金流情况和资产分布都在一定程度上衡量企业在财务方面取得的成绩,这也是投资人最关心的。这也看得出,只有营利性好,现金流也正常,资产分布也合理,才能算财务方面结果好。

第二:市场表现:企业在市场上拥有一定的市场占有率,品牌有一定的市场影响,在产业链上有一定的话语权,都做到一定的程度,才算市场表现好。这个程度如何衡量呢?比去年多?比市场平均高?比竞争对手好?都不确切,应该是与战略设定最接近。

第三:产品、服务的品质和研发能力。包括持续的、良好品质;持续满足甚至引导市场,低成本。这些即是当期效益的保证,也是长元效益的保证。

第四:团队和可持续性,包括和谐高效,团队可持续性,团队能力的不断提升。这方面不直接体现为企业的成果,但是确是企业取得其他成绩的基石。

还有其他的标准,比如运营流程、效率和成本、适时的变革,良好的并且一贯的文化等,都是成果好的表现。

多年的企业管理实践表明,企业业绩表现具有多维特性。资本市场的分析和反映也证实这些因素都是股票估值必须考虑的因素。

自1992年开始,卡普兰等就开始研究这种企业健康战略表现的多维特性,并将这种特性通过战略地图和平衡计分卡应用到管理实践中。


如同一个企业是这样,对一个部门和一个员工,也类似。他们要为企业的目标而努力,其结果的好坏与否,也应该是多维的。

如果仍然看结果,也应该看多维的结果。包括财务的、非财务的;包括对待客户(包括内部客户),流程执行和改善,自我学习和提高、团队建设等多个方面。


2. 企业生命周期的不同阶段

象产品有生命周期一样,企业也有生命周期,团队也有生命周期;而且这些生命周期交叉重叠,复杂多变。体现出来的情况就是,诸多的事务充满了不确定性,从而导致过程和结果的逻辑关系变差了,有过程不一定必然导致有结果。

不同级别的管理者则职责就是寻求有效、高效的过程,并敦促执行,纠正偏差,达成结果。试图通过仅仅考核结果而放手或减轻自身责任的,就会遭遇考核过程还是结果的怪圈。

比如说,对于一个新公司,在初创期,一切从头开始。战略、计划、布局、方法、流程制度、人员都处于试验和磨合期,一方面要做事情、一方面要不断调整,要求做的事情都做了,不一定有结果。这时的考核,结果导向就会效果差,一旦使用结果导向,可能短期会起到一定的刺激作用,但副作用一定不会小。人员流失、钻公司空子、人心浮动就会发生。

还有一点就是,处理企业事务的过程,比如销售,结果就一个。但过程是分为若干过程节点的,那些节点还是通过不同部门不同的人来完成的,仅仅关注/考核最终结果,也会导致轻视中间节点,给其他人带来麻烦,进而带来考核的副作用。

只有当行为和结果的逻辑关系比较稳定了,相关的配套制度和措施都发挥作用了,才可以走向偏重结果的路线上来。


3. 企业中,不同职能部门的侧重不同,虽然都有结果,但很多部门业绩看结果就比较牵强。比如服务部门,他们做的是内部服务,过程更显得重要。比如,客服,以良好的心态进行电话回访,按照约定的程序和说辞高效进行,就是好的。再比如行政,既不能说派车多好,也不能说派车少好。只要按照制度,并按照对企业最有利的出发点处理了例外就是结果好。


企业的运营不是时钟,不可能上好了发条就会按部就班一分不差地向前走,一定是波浪是前进,管理得好,波浪小些,前进的快些。

绩效管理也是将波浪减小和加快发展的工具之一,会变化的。需要重点考核过程和需要重点考核结果的事项和情况可能会交叉发生,由谁把握呢?由被考核人的直接上司把握。

有公司试图一通到底,抛开中层,设计出一套放之公司而皆准,一劳永逸的方案,这几乎是不可能的。

无论何时,把握当时的考核本质都非常重要,绩效管理中的过程管理都非常重要。


[此贴子已经被作者于2010-5-18 0:45:36编辑过]
你不是一个人在战斗,还有我们!
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发表于 2011-1-26 13:24:00 |显示全部楼层
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谢谢!
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发表于 2011-7-17 11:12:00 |显示全部楼层
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绩效考核先看过程后看结果,通过考核指标修正战略执行偏差,制定的战略被有效的执行才能有好的结果;

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发表于 2014-1-25 23:59:58 |显示全部楼层
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ANDY说得很对。
年终评选优秀员工,也开始这样的历程。第一年,全员参选,全员投票,一般是广为人知的职位较高的入选;第二年,换为绩效评级分+考勤分来先筛选参选人员,全员投票。结果都是几家欢乐几家愁。优秀的标准也是体现公司文化对人才的选定。过程、结果对于基中高层的职员确实是不同的,因其把控的风险和处理的关键点也不同。
个人认为:很大程度在于绩效指标的设置的合理性,这要求很高的管理水平。现实很难。仍在求解中。
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发表于 2014-1-26 00:00:04 |显示全部楼层
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ANDY说得很对。
年终评选优秀员工,也开始这样的历程。第一年,全员参选,全员投票,一般是广为人知的职位较高的入选;第二年,换为绩效评级分+考勤分来先筛选参选人员,全员投票。结果都是几家欢乐几家愁。优秀的标准也是体现公司文化对人才的选定。过程、结果对于基中高层的职员确实是不同的,因其把控的风险和处理的关键点也不同。
个人认为:很大程度在于绩效指标的设置的合理性,这要求很高的管理水平。现实很难。仍在求解中。
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发表于 2016-1-5 16:46:56 |显示全部楼层
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绩效管理应对成本管理和预算管理进行过程评估和考核
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直接上司也要有能力把控下属先,很多上司自己都不晓得怎么去把控下属 ,让他去考核只能是凭个人感觉了
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