财务经理人网|财智东方.财务经理学院-致力于财务管理实践、打造卓越财务经理人!

QQ登录

只需一步,快速开始

12下一页
返回列表 发新帖

[讨论]应该关注绩效管理的结果还是过程呢?

[复制链接]

52

主题

505

帖子

5092

积分

版主

Rank: 13Rank: 13Rank: 13

积分
5092
QQ
发表于 2010-2-26 21:33:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

马上注册,结交更多财务经理人,享用更多功能,成就财务总监之路……

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?立即注册

x
绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字,但体现的理念却不一样。绩效管理体现的是管理这个过程,它注重的是过程,通过过程来控制结果。
绩效考核所强调的是考核,关注的更多是结果,就是强调结果而关注过程。现实中许多企业常常是在年度末定下来下年度绩效考核指标以后,便鲜有过问执行过程,直到年度终了才会算总账,忽视或处理不好结果与过程的关系,其结果可想而知。

结果导向就是:“我不管你怎么做,我只看最终结果”的做法,会导致被考核者目光短视、行为短期,会牺牲企业的长远利益,其实质是反向式控制管理。
人为地增加利润,增加收入,减少开支,调节开票,调节单价等等,就顺理成章地成为被考核者的首选管理方法。当销售下滑时,为了实现高额目标,很可能会减少或取消培训计划,减少研究投入和售后服务费用,裁减工程技术人员,减少或取消基础设施建设,改用便宜低质量的供应商的产品,等等。这无疑是用“杀鸡取卵”的方法获得短期的效益!或许,被考核者可以在他的任期内把业绩完成的较理想,由此获得职位提升和个人经济利益,但是这与企业绩效管理的初衷背道而驰。
当我们开始由结果导向转向过程管理时,我们应该如何通过积极有效的过程管理来完成绩效考核目标呢?有哪些有效的过程管理方法能强化结果?你的企业是如何践行过程管理的?欢迎各位积极参与讨论,通过观点的思辩交流来提升对绩效考核的过程管理能力。

189

主题

1025

帖子

2159

积分

财务副总监

暖洋洋

Rank: 7Rank: 7Rank: 7

积分
2159
QQ
发表于 2010-2-26 21:44:00 |显示全部楼层
财务经理人网
welchlin斑竹很勤劳哦。花开坐了沙发,等着学习各位的高见 呵呵
回复

使用道具 举报

1

主题

121

帖子

7480

积分

财务总监

Rank: 8Rank: 8Rank: 8Rank: 8

积分
7480
发表于 2010-2-27 14:42:00 |显示全部楼层
财务经理人网
绩效考核不是只有利润指标
回复

使用道具 举报

#官方服务团队#   认证vip用户

831

主题

1118

帖子

1万

积分

VIP

财务经理人网培训顾问

Rank: 12Rank: 12

积分
14475
发表于 2010-2-27 16:40:00 |显示全部楼层
财务经理人网
绩效考核就好像“黑猫白猫能抓到老鼠的就是好猫。”可是当你得出是否是好猫的结果时,事情已经发生,无法挽回了。这就是所谓绩效考核的“滞后性”。而绩效管理更关注过程,就是为了通过整个过程的流程化和标准化管理,使结果从头到尾都在控制范围内,避免绩效考核带来的滞后性。所谓过程管理就是把绩效管理的过程流程化。流程大致包括以下方面:

第一,制定公司绩效考核指标体系 ;

第二,制定部门绩效计划,即如何将公司绩效指标有效分解到各部门,权重如何分配;

第三,制定员工绩效计划,如何定期与员工沟通制定绩效计划;

第四,执行绩效计划,包括绩效完成情况的定期回顾和跟踪,以及对员工日常工作辅导等等;

第五,绩效评估与排序;

第六,绩效与薪酬挂钩,如何根据绩效制定员工的职业发展规划等等。

以上每个步骤都应该具备一个相对标准和可执行性的流程,避免结果的不可控性,同时也可将公司目标与个人目标有效统一,产生更大的合力。

但是绩效管理毕竟是针对人的管理,所以任何流程的标准化都是相对的,这就是为什么“管理既是科学也是艺术”的原因所在。
[此贴子已经被作者于2010-2-27 16:44:42编辑过]
财智东方——卓越财务能力缔造者!
公司网址: http://www.ecfo.com.cn
公司电话:010--82601827
公司传真:010--82601190
公司地址:北京海淀区青云里青云当代大厦1104室    100086
回复

使用道具 举报

16

主题

227

帖子

554

积分

财务副经理

Rank: 5Rank: 5Rank: 5

积分
554
QQ
发表于 2010-3-1 11:36:00 |显示全部楼层
财务经理人网
毫无疑问,绩效管理应该关注的是过程管理。套用ELEVEN老师的话:
我对绩效管理的理解就是:为了达到企业绩效目标而对实现绩效目标的过程进行管理,这个管理过程是经理与员工之间的一个互动过程,在不断的计划、执行、评估、改进的过程中,逐步达成业绩目标,并根据结果进行业绩评定,进行相应的奖惩。

有争议的倒是LZ后面提到的几个问题:
1.如何通过积极有效的过程管理来完成绩效考核目标?
2.有哪些有效的过程管理方法能强化结果?
3.你的企业是如何践行过程管理的?
回复

使用道具 举报

189

主题

1025

帖子

2159

积分

财务副总监

暖洋洋

Rank: 7Rank: 7Rank: 7

积分
2159
QQ
发表于 2010-3-1 12:30:00 |显示全部楼层
财务经理人网
呵呵,花开也凑个热闹。花开觉得不管怎样管理,我们首先不能忘记的一条就是绩效过程管理也好,结果导向也罢,都是为了实现最终企业的目标。离开了这个大目标,管理就失去意义了。

楼主的困惑在于在企业大目标前提下,制定绩效管理目标,在管理过程中,出现了与初衷相左的现象,说白了从员工角度看,就是激励的短期目标和长期目标的矛盾。

如楼上爱琳所说,要在管理的过程中经理和员工之间通过计划、执行、评估、调整、改进、校准,来达成业绩目标。

问题的关键是:具体问题需要具体分析。有通用的常规做法,但是作为经理又要能做到因人而异,因事而异,因势利导。想用一个一劳永逸的办法,恐怕是行不通的。
回复

使用道具 举报

52

主题

505

帖子

5092

积分

版主

Rank: 13Rank: 13Rank: 13

积分
5092
QQ
发表于 2010-3-1 19:57:00 |显示全部楼层
财务经理人网

当然,企业绩效目标除利润之外,还有更多,例如销售额增长率、成本降低率等多方面考核指标。正如搂上各位所言,绩效考核强调的是结果,绩效管理关注的是过程,但是我们如何能够让绩效管理更科学更有效,过程方法就显得特别重要。

我们不能等到年终或期末绩效考核结果出来以后,才让被考核者找原因、找借口、想办法调整结果或者受到处罚,显然,这与绩效考核的管理思想是背离的。但是许多企业却一直在这样做事,因此,过程方法应该是我们关注的焦点。

在有的公司,主管经常跟下属说“这项工作你一定要安排好啊”,却很少会说“请说说这项工作你打算如何来安排”;主管还经常说“这个月的销量你一定要完成”,却很少会说“这个月的销量你打算如何去完成?我们一起来研究研究”。正如产品的质量与它的工艺和制造过程息息相关,任何工作都一样,要想得到好的结果就需要靠高品质的过程管理来保障,否则,如果过程管理缺失,结果也只能听天由命。

那么,过程管理到底是什么?举例而言,A和B都去做同样一件事情,但结果却不同,A比B做得好,为什么呢?显然,最直接的原因是他们采取的行为不同。而行为就是“做事的手段、方法和流程”,也就是过程,过程管理就是对手段、方法和流程的管理。A和B都去做同样一件事情,结果相同,分析其过程,A比B要做得好,最直接的原因也是他们采取的行为不同。虽然结果相同,A的行为更具有典范效应或积极的影响。因此,我们关注的就是他们行为的过程。

“与你同行”所说的“绩效完成情况的定期回顾和跟踪,以及对员工日常工作辅导等等;”也是一种较好的过程管理方法。强化绩效管理的过程方法还有哪些呢?

我认为至少还有以下几种方法可以强化绩效管理过程,不妨抛砖引玉。

1、建立 “月评议季考核”制度。“月评议”制度是指在每月底召开绩效考核月度评议会,对各项绩效目标每月完成情况“一项一议”,逐项分析点评,查找不足,找出解决问题办法,制定推进改善措施,并对下月工作进行具体部署;“季考核”制度是指在每季度末对绩效考核目标完成情况结合其具体的执行方法,增加过程方法的权重,进行考核打分排名,激励先进,鞭策后进。

2、建立“通报反馈制度”。定期报送并客观反映本期绩效考核重点工作和主要业务工作完成进展情况。认真总结绩效考核工作的执行细节过程,积极展示有个性特色、创新性强的作法。

3、建立“督办抽查制度”。加强对绩效考核工作的督办力度,坚持完善全员全程记载,定期抽查全员全程记载情况,督促绩效考核工作完成情况,对执行的细节行为进行抽查记录,纠正偏差并肯定积极的作法。

回复

使用道具 举报

42

主题

211

帖子

1117

积分

财务经理

Rank: 6Rank: 6

积分
1117
发表于 2010-3-2 10:43:00 |显示全部楼层
财务经理人网
所有企业的初衷都是建立一套比较合理、完善的绩效管理体系,但是只要这个企业建立了职业经理人制度,这套体系就会慢慢演变成绩效考核。
个人觉得大概的原因:
1、职业经理人任期问题,企业的长期利益和短期利益必定是不能兼得的,但职业经理人要想在任期内做出成绩,就必须目标导向、结果导向。
2、所谓的绩效过程管理,可以理解成两个层面的东西,
一是引导经理人用正确的方式获取正确的结果。这个管理层次高一点。涉及企业的文化和价值导向。职业经理人的行为必须服从企业文化和价值。
二是在考核结果出来之前,监控下过程执行情况(仅仅指执行,如计划完成啊等等),也就是督促经理人快点干活,呵呵
很明显,对于第一个层面,绩效管理系统的设计人应该没这个水平,去判断评估经理人的应该的经营活动或是不必要的行为,那么第一个层面等于空谈,第二个层面,大部分企业倒是可以试试,这个的效果只能是提前发现经理人达不成最终的考核结果,可以提前调整下经营方向或人员。
当然,咱们发帖,也不能空谈,随便举一个例子,假设是对于一个销售总监,看看我们绩效考核的难点所在,假设是经营管理部负责绩效管理。
第一步当然是设定目标:
经营类指标:销售额的同比增长率,回款率,逾期库存,逾期应收等
管理性指标:新客户开发、市场占有率、终端覆盖率、合资公司建设、销售经理培养等等
第二步是设定权重:
很明显,经营类的占70%吧
第三步我们该如何绩效过程管理呢?
1、首先让责任人将所有的指标给出一个进度计划,然后用实际执行去验证他的计划,如果进度不好,就叼叼这个销售总监,呵呵。
然后是绩效调研,如对他的团队进行一下面谈,对经销商进行一下调查,结果发现他们反馈的都挺好的,这个是废话,有问题他们也不会说的。
运作了一段时间,也发现没用,
其中一个销售总监的销售收入同比增长的很好,老板很开心,其他指标即便是延迟了 ,也无大碍。估计是销售的好,其他工作做不做,啥时候做没所谓了。
另一个销售总监,销售的不好,没办法,其他指标的工作做的比较足,但老板闷闷不乐。
2、发现光搞一些针对销售部门的分析没有用,还得帮绩效不好的销售总监完成任务,得给销售部门一些资源协调。
这样就要求销售部门把影响计划执行的一些因素 列出来,是后台的原因造成的,就责令后台整改。
但是整个过程很明显,还是绩效管理只涉及到公司的业务层面,没有到市场层面,也就是说销售总监的一些市场行为是没有标准约束的,对市场造成的一些影响是没办法评估的:
如:为刺激短期销售额,随意签订独家代理协议,容忍市场串货,随意给经销商承诺,销售区域划分的短板等等
这些对于作为绩效考核的部门来说,是没有能力去监控的。
绩效管理部门能做的就是建立相关的一些控制流程,让其上级或老板去评判。
然后等一些行为有了标准,然后再建立考核指标,去考核,这样也算是一个良性循环吧。



[此贴子已经被作者于2010-3-2 10:57:49编辑过]
回复

使用道具 举报

52

主题

505

帖子

5092

积分

版主

Rank: 13Rank: 13Rank: 13

积分
5092
QQ
发表于 2010-3-3 20:15:00 |显示全部楼层
财务经理人网

与你同行、YIYUN分别谈的过程方法比较有借鉴意义!
事实上,只要绩效管理做得好,绩效考核这项工作做得应该不会差。
绩效管理的过程方法是实战经验,几乎没有标准答案,就像过一条河,怎样过河是过程,到达河对岸是结果。
到达河对岸这个过程涉及的方法有很多种选择:
1、游水过河,
2、坐船过河,
3、造桥过河,
4、坐飞机过河
......

那么,究竟什么方法才符合本企业实际情况?什么方法才是最经济的?什么方法是企业所崇尚的创新作法?
因此,如何通过积极有效的过程管理达成绩效考核目标,思考越多,我们的实战经验累积就越多。
还会有哪些卓有成效的过程管理方法呢?

回复

使用道具 举报

52

主题

505

帖子

5092

积分

版主

Rank: 13Rank: 13Rank: 13

积分
5092
QQ
发表于 2010-4-20 21:51:00 |显示全部楼层
财务经理人网
我们在日常工作中对待不同岗位的绩效管理,如何才能做得更好更有效?
我期待着富有实战经验的你,一起来探讨和分享卓有成效的绩效管理方法。
[此贴子已经被作者于2010-4-20 21:52:24编辑过]
回复

使用道具 举报

发表回复

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

返回顶部