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[原创]讨论高科技制造业研发成本控制的一些问题

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发表于 2009-11-12 00:01:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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讨论高科技制造业研发成本控制的一些问题



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求助]关于研发成本的管控 Post By:2009-11-11 0:02:00

求助各位高手:如何管控公司的研发成本,对于公司的研发成本有啥指标可以进行考核 背景:现前我司对研发成本的管控很混乱,一般是用多少算多少 误区:没有管控,最终会使公司的成本开支增大,必然使经营利润减少。而且无法管控这部分成本,对于项目预期的收益也会大打折扣 难点:1.若用额度管控研发成本,我们项目多产品种类多,如何分配?即使给了额度,若研发成本不够无法满足客户产品需要,又如何把握? 2.若用比率管控,是用与销售收入比还是出货额比OR其他。另,这种比例控制在那个点合理。根据行业标准还是公司实际情况。若行业标准 及公司实际数据无法获取(或获取不准),我司又该如何定义这个比率,等等。。。。 以上问题希望各位高手多多给予建议,在此我先谢谢各位啦!!!





下面我结合我公司的研发情况,来试着回答一下这些问题



【1】 第一个问题:“对于公司的研发成本有啥指标可以进行考核 背景:现前我司对研发成本的管控很混乱,一般是用多少算多少”


回答:公司的研发项目大致可以分为2种:一种是技术升级项目、技术改造项目;另一种是新产品研发项目和新技术研发项目。所以要分为2种情况来讨论:


(1) 技术升级项目、技术改造项目:这2种项目往往不是什么工程量很大的项目。一般来说研发项目的负责人心里都有谱,技术准备充分,研发中的不确定因素少,研发失败的可能性小,研发预算做的都比较准。但是在研发项目成功以后,带来的效益不太好衡量,实质上这种研发说白了就是把工作做的更好了,工作效果比以前好了一些,工作速度快了一些,产品质量提升了一些,产品功能增加了一些,产品寿命延长了一些,交货期缩短了一些等等。属于工作上的一些进步和改良、改善。它产生的效益不是直接体现出来的,而是通过各种工作效果的提升,使得客户的满意度提高了,客户更愿意买我公司产品了,客户回头率高了,流失率小了,销售部的工作容易做了等等,是通过这些方面来体现的,体现在以后的销售收入的增长上了。


这种项目的预期收益不太好算。考核也确实不好定量考核。我公司对于这种项目,是以本年研发完成的技术成果的数量、质量、技术先进性和研发任务完成进度百分比来考核的,定下权重,分别打分。这2种项目研发完成的好,年底给研发项目组发奖金发的多一些,比如发相当于2个月工资的奖金或发相当于4个月工资的奖金。


(2) 新产品研发项目和新技术研发项目:这2种项目研发失败的可能性大、技术积累不够,研发中的不确定因素多,预算通常做不准,常常超支。但是它研发成功了以后效益比较好衡量。我们可以设置项目明细台帐,统计这个项目投入的累计费用和累计实现的收入。二者一减,就是这个产品项目、技术项目的累计收益了(比如说计算3年累计收益或5年累计收益)。可以按照累计收益给研发项目组计算提成。考核相对容易一些。


【2】 第二个问题:“用额度管控研发成本还是用比率管控研发成本?我司又该如何定义这个比率??”


回答:对于不同行业的高科技公司,大体上应该是按照上年销售额的一定百分比来确定本年度的研发投入总额的,不同行业比例不一样,发达国家的研发投入约为年收入的8-10%,中兴通讯的研发投入约为总收入的9.8%。


我公司的做法是这样的:


① 首先根据上年收入总额确定下来本年度的研发投入总额;


② 对公司研发项目评审通过的诸多立项项目进行重要性排序;


③ 优先开发重要性排名头几位的研发项目,给排名第一名的项目分配完资金预算以后,就相应扣减研发投入总额,依次类推,直至用完研发投入总额的90%,剩余5-10%的研发投入总额是一种备用金,如果今年研发的几个项目预算超支了,还可以继续支取5-10%的备用金。如果没超支,再安排下一个排名的项目。


④ 至于说你公司研发投入总额应该占上年收入总额的百分之几,这个应该这么确定:


A你公司所在行业平均占用比例多少


B你公司资金雄厚吗?能承担的起开发失败的损失吗?股东会同意吗?


C你公司技术实力雄厚吗?总工程师估计开发成功的可能性有多大?


D平时的资金流量情况好吗?手头宽松吗?


综合以上4个问题的分析,你公司自己定比例去吧。



【3】 第三个问题:“现前我司对研发成本的管控很混乱,一般是用多少算多少”


回答:财务部门对于研发项目的管控是比较难的。因为研发项目是专业性很强的工作,财务人员由于缺乏相应的专业知识,很难判断在研发还未成功,但是预算已经花完了的时候,还需要投入多少钱进去才能成功,还需要花费多少时间才能成功,这时只能依赖公司对研发方面很了解的高管人员来拍板做决策,是继续投入资金还是不再投资了。



我公司的做法是,财务部只看当初立项时定的预算,无论是什么研发项目,也无论是什么情况出现,预算超支了就不再拨款和报销费用了,让总工程师去找总经理的特别签字,做追加预算。


(1) 技术升级项目、技术改造项目:根据研发投入总额,年度预算花完为止;


(2) 新产品研发项目和新技术研发项目,因为我们财务人员不懂这一块,所以你也没法管理。老板愿意承担研发失败的风险,我们就继续拨款;老板认为很快就要研发成功了,我们就继续拨款;否则就停止拨款。




[此贴子已经被作者于2009-11-12 0:04:30编辑过]
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发表于 2009-11-12 00:08:00 |显示全部楼层
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从容不迫大爆发啦~
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发表于 2009-11-12 00:09:00 |显示全部楼层
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以下是引用sun在2009-11-12 0:08:00的发言:
从容不迫大爆发啦~

SUN总这么晚了还没休息呀( ⊙ o ⊙ )!

您老人家最近病了身体不好,要注意为革命保重身体

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发表于 2009-11-12 02:18:00 |显示全部楼层
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其实我这么晚了还没休息
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发表于 2009-11-12 06:17:00 |显示全部楼层
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两位前辈真是值得我们学习,这么晚了还在这里啊。难道你们同在美国吗?

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发表于 2009-11-12 09:26:00 |显示全部楼层
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一发不可收拾啊
梦想有一天,能自由自在的在蓝天白云间翱翔!
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发表于 2009-11-12 20:22:00 |显示全部楼层
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学习了 这个在编制预算时很有用

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发表于 2009-11-12 22:06:00 |显示全部楼层
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读~,好好读~,认真仔细读~
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发表于 2009-11-13 13:04:00 |显示全部楼层
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估计贵公司的产品应该是针对客户需求需进行频繁研发的工艺型项目,成本的控制首先应将公司产品能标准化的尽量标准化,非标部分按项目先记录成本,在历史数据的基础上,可估计一定范围内的成本比例。该类成本的控制核心点是必须将技术部作为控制源头,进行产品相对标准化的技术管理,否则其他工作只是治标不治本。ffice:office" />

每天进步一点点
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发表于 2009-11-13 13:32:00 |显示全部楼层
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以下是引用tangyaqian99在2009-11-13 13:04:00的发言:

估计贵公司的产品应该是针对客户需求需进行频繁研发的工艺型项目,成本的控制首先应将公司产品能标准化的尽量标准化,非标部分按项目先记录成本,在历史数据的基础上,可估计一定范围内的成本比例。该类成本的控制核心点是必须将技术部作为控制源头,进行产品相对标准化的技术管理,否则其他工作只是治标不治本。ffice:office" />

你说的不错,我公司的研发分2种,一种是接一个项目,需要做一个小的改动,一个项目一个样,一个客户一个样,做不到标准化。每接一个订单,需要研发部做一些小的改动,研发工作做完了,订单也圆满完成了,年底拿奖金。根据本年工作表现拿奖金

第2种是自己研发新产品新软件,研发出来以后计算累计收益,然后根据累计收益给研发部算提成。

有的公司会采取另一种做法,就是平时用高工资养着研发人员,然后研发成果带来的利润由老板、股东独占,不给研发人员算提成,只发工资,这样当然也可以,不过研发人员的动力、积极性小一些就是了。

[此贴子已经被作者于2009-11-13 13:42:10编辑过]
在一个行业里做出点眉目的人,往往不是什么聪明人,而是坚持做下去的人.专注是生活中所有成功的关键!

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