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宗庆后:企业竞争要有“巧思维”

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发表于 2009-10-30 09:18:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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企业赢利要靠产品去驱动,不和对手同质的最好途径是是创新。只领先半步,让竞争对手先去尝试,先告知市场,然后再采取主动,在加大产能后降低成本,从而迅速占据主动,这就是“巧思维”

  中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事。企业要想获得生存,甚至持续发展,就好比在围棋中去“治理孤棋”—即在严峻形势下,避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略,并最终赢得主动权。

  因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈集团,不仅没有在争议和金融危机中受到影响,反而在势成长:2008年销售额突破328亿,利润高达50.54亿元,而在2009年1~4月的利润就已达到30.5亿元,按照企业的销售目标,今年非常有信心冲击500亿大关。

  金融危机下,很多企业第一反应就是“我的行业要衰退了,企业要出问题了”,这种思维的结果就是企业永远不会找到行业中的机会。可以说现在任何行业都充满风险和竞争激烈的对手。以娃哈哈所处的食品行业,被很多同行企业认为是夕阳产业,但我们做了22年,还是认为食品行业是永远的朝阳产业。中国市场的优势在于“人口红利”,这就是我们看到永远的朝阳!

  集团今年所提出的销售目标是对13大类产品在2009年的综合预期。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则:“需求扩容”、“研发需求”。这是打造企业热产品的两项基本策略。

  坦率地说,在软饮料界,任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言,一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么?在快速消费品领域中,关键就在于企业是否拥有属于你自己的热产品,而主要的表现就是你的产品的更新速度。

  我们的500亿靠什么完成?除了我们过去创立的“联销体”渠道销售模式以外,就是推更多的好产品热产品,这个战略我们叫“产品长蛇阵”,即囊括所有软饮料品类,并在单一品类中推出多种配方的产品,这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠,消费者也会在我们的“产品长蛇阵”中找到他们需要的一款。这就是我在企业中经常讲的“需求扩容”。

  而所谓“研发需求”,则在我们一款今年推出的啤儿茶爽产品中最能体现。这个产品的卖点很简单,就是有啤酒花味,但属不含任何酒精的茶饮料。我们在观察需求中,发现很多消费者喜欢啤酒味,但是怕醉,基于这个发现,我们制造了这个“需求”,结果是该产品为我们一季度就带来了5亿元销售量,成为集团新的赢利点。

  没有疲软的市场,只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动,而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中,甚至给弱势企业带来灾难性打击。

  不和对手同质的最好途径是什么?当然是创新,但是到底有多少企业能够持续创新?娃哈哈的创新走了三步:最初的时候,我们从国外买来样品,在研究中复制它们;后来国内竞争者开始增多,我们开始贴着竞争产品搞研究,战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良,同时开发出多款;再后来当自己的实力增强时,让内部员工提出创新意见、设想,然后由集团研究中心研制配方,再投入试销市场,进而品牌运营。

  市场上也并不清楚娃哈哈为什么想做什么就能做什么,更不知道我们产品的创新速度为什么这么快。这个关键点就是我们掌握了国际一流的设备和技术。过去,饮料制造业先进的技术并不在国内,我们和达能的合资,本来想要的就是技术和管理,结果我们只得到了资金,但是我们也给予了他们前所未有的回报。

  后来,我们转变了思维,引进第一流的设备,尽管价格比较贵,但是国外公司看到了自己设备出口的巨大利润,于是提供给我们技术,这样我们跟国际上的交往一多,最先进的国际技术,我们可以在国内首先使用。也因此加速了产品从研发到生产的时间,企业的核心竞争力也就上去了。现在我们自己也建了一个设备工厂。在引进、消化、吸收技术以后,我们自己能够制作模具,同时我们有一些设备也能自己做了,降低了投资成本,并强化了在市场变化比较快的时候自身的应变能力。今天我们要开发一个新产品,要设计一个新瓶型,很快就能做到。

  不过,就企业产品战略上,我们采取的“巧思维”是不做大的超前,只领先半步,让竞争对手先去尝试,先告知市场,然后我们再采取主动,在加大产能后降低成本,从而迅速占据主动。

  借石章强的《热产品》出版之际,既是对他的祝贺,也是对娃哈哈多年来的热产品战略的总结和梳理!

  (本文系宗庆后为上海锦坤传播机构董事总经理石章强的专著《热产品》所作的序言,该书由中国经济出版社2009年10月上旬出版)

別號: 至愚先生;博客:

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