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财务如何发现真实的伪数据

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发表于 2020-9-16 12:29:26 |显示全部楼层 | 阅读模式

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财务每天都接触大量的经营数据,但很多的数据貌似真实,却是一种假数据。

在展开具体内容前,我先问大家一个问题,许多做财务报告分析的,都会有这样的疑惑,怎么平时每周的经营例会上,各个部门的KPI都很好的,采购达成谈判降价多少个点,销售新品成交多少订单,生产出货量超越预期,诸如此类,但是财务到月末账结下来给总经理一看,总经理倒吸一口凉气:怎么回事,利润会差那么多?而且有一个怪异的现象,总经理越是强势,这种月末“惊喜”就越明显,这是什么原因呢?

我用最近到的一个故事来解释吧。

这是王小波1995年在《读书》杂志上发表的一篇文章,名字叫《花刺子模信使问题》。

“据野史记载,中亚古国花剌子模有一古怪的风俗,凡是给君王带来好消息的信使,就会得到提升,给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。……花剌子模的君王有一种近似天真的品性,以为奖励带来好消息的人,就能鼓励好消息的到来,处死带来坏消息的人,就能根绝坏消息。”

这个故事类似于我们常说的一句古语:两军交战,不斩来使但真实生活中,做信使,做呈现坏消息的人,常常会因为心理投射的缘故,被投射成坏消息的肇事者。

即使是传递信息都可能遭殃,那么真正对坏消息负责的人,可想而知一定存在掩盖的动机

我做财务管理这么多年,特别是在有设计、生产、采购、销售完整价值链的制造型企业,我发现许多部门都有意无意地在展现真实的假数据

我汇总了这样一个列表。

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上面这些数据,单从数据本身讲,都是真实的,但因为是片面的,没有呈现整体画面,构成了实质性的误导,比如新产品销售比去年增加30%,那是因为去年的基数实在太低,即使现在上升30%,离年初定的目标还差了10%,所以,总经理不应该被这个30%提升误导,错误地以为新产品的销售业绩很出色。

上述的“真实的假数据”现象是否很熟悉?

前一阵在看雷·达里奥的《原则》一书,达利奥为了真实的绩效,创造了一种叫做激进的公司的企业文化,其核心就是两个激进:激进的事实和激进的透明公司严厉禁止说假话,也不允许任何人为了顾及他人面子而掩盖问题。于是,这个奇葩的公司会有这样奇葩的上下级对话:

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这样的员工对话,这样激进的透明文化,目的就是为了去伪存真,防止公司被假数据温水煮青蛙的方式煮死。只是,这样的企业文化你很难复制,在欧美都算是异类,别说等级观念更强的亚洲了。

还是说点容易操作的方法吧。我觉得公司里得有一个“数据纪委”的角色,而财务部正好可以扮演这样的角色。财务部首先是中性的,自己不背指标,没有vested interest(切身利益),同时,财务部有着其它部门没有的全备数据。

相信从上面的销售部,采购部等各个部门提供的一系列误导信息中,大家都认同这种普遍现象,我们可以再深究一下,这种现象背后的本质是什么?

数据是死的,人是活的,我们在使用数据的时候一定要注意人的因素,有一个词不知道大家听说过没有,叫做影响力成本,就是我们常说的会哭的孩子有奶喝。部门在争取有限的资源时,都会从本位主义出发,夸大事实,以偏概全,用各种方式去影响决策者的资源分配。这种影响会造成资源浪费与配置的不合理,所以说是一种成本。

我根据生活中积累的案例,总结了下面几种常见的影响力成本。

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先看左边的影响力要素有个人资历、人脉、专家身份,强势性格乃至政治正确的绑架口号,从右侧的决策结果上看,会有资源倾斜、优先次序、特别照顾、客户优先和选择性追责等一系列有问题的决策。

我具体解释一下,资历与资源倾斜,比如研发部是德国总部派来的老外把持的,坚持要求生产部必须分出5%的机器时间给他做样品测试,总经理碍于其资历,最后认同了他的提议,导致产能不够而发生不必要的外包费用。

善于经营人脉的采购员小张,因为平时与财务科长的关系比较好,所以他手头的供应商总能被优先排上付款。从麦肯锡跳槽过来的ERP专家老高,主导的项目没有达到预期的KPI,但碍于他的专家身份,总经理在复盘会上就一笔带过了。

​以客户代言人自据的品质部经理老李,以小概率出现的个例说事,坚持要求多雇一百个人加一道外观检验。因为“客户第一”这一政治正确的口号,明知道一百个人只是摆摆样子,也招了进来。

最后,还有总经理自身的原因,有些性格强势的总经理脾气暴躁,看到问题要拍桌子骂人,就会造成下属报喜不报忧的问题,明明已造成退货的质量问题一直捂着不说,等到发现时已经造成了巨大的损失。

以上种种都是不该有的影响力成本。

如何减少这类影响力成本呢?

我给大家介绍一个实操工具是例外管理法则例外管理法则本质上是一种聚焦管理。假设一切都是好的,只要抓住有问题的,就抓住了全局。西方的个人报税申报制度就是一种例外管理法则,假设每个人都是如实申报的,只要惩罚不守规矩的,就抓住了全局。

在KPI业务会议中,例外管理的运用就是少讲功绩多谈问题没有问题是应该的,所以经营会上要以呈现问题解决问题的方式来开。

下面这张表,是我在上一家公司引入的最佳周对比法。

4.png

以前每周开成品率分析会时,只是本周与上周比,就像这张图的蓝色一列的数据,本周与上周差异比较列,从这组数据看,除了一个产品以外,本周都比上周好,似乎给总经理这样的一个暗示:本周的良率很好。我后来要求加入一列红色的最佳周的比较数据,然后列示与最佳周的差异,突然发现有一大半产品的良率不如最佳周的表现,这张表把数据的真实面目全部展现在了总经理面前。

KPI会议应当聚焦存在的问题,这就是例外管理法则的逻辑。正常的是应该的,重点关注有问题的点,这样便把控了全局。要做好例外管理,一定要有一个不受利益冲突影响的中性部门。业务部门是背着KPI指标的,对产量负责的生产经理一定会有隐瞒产线效率问题的动机的,我们基本上可以做这样的有罪推断。事实上前面看到的一系列影响力成本,正是人性的自利动机在KPI考核驱动下放大出来的结果。

谁来做这样的中性角色呢?

财务部,财务部就应当做数据打假的纪委。为什么是财务?因为财务自身不背具体的指标,第二,财务掌握最多的数据,所以数据纪委的角色非财务莫属。

最近有一部书挺出名,也是比尔盖茨十分推荐的叫《事实》。我读完这本书,觉得它的英文名Factfulness表达得更清晰,是关于事实的事实。

一条真实的数据必须放在完整的背景中展示出来,才不致于误导人。比如采购部在讲谈判绩效时,只讲了BOM材料达成60%的目标,却没有讲主材料的降价是客户主导的,是因为客户在要求我们降价3%时,利用其价值链里的影响力,要求我们的供应商也降了三个点,所以我们现在的60%达标,是以自己牺牲卖价换来的,这不能算作对利润有额外贡献的谈判绩效来谈。

很多公司的管理层都是被温水煮青蛙的方式给煮死的。平时的KPI会议,你方唱罢我登台,一个个展示其工作业绩,用以偏概全的假事实掩盖问题,传递错误的信号,让管理层失去了及早干预的良机。对于这样的伪数据,财务部理所应当要挑起打假的责任,用我第一讲里用到的历史成本法还原全过程的比较,用横向关联找出与最佳实践的差距,用整体公司的得失测算来评价单个部门提出的决策方案,这些还原、比较、全局测算的方法,可以最大化地降低影响力成本给组织经营决策中带来的危害。

最后,用一句话总结一个财务人面对假数据的角色作用:白天让总经理醒着,好让他晚上好好地睡着。

这篇文章内容比较多,为方便大家理解,我画了下面的一张总结脑图,供大家参考。

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本文摘自钱自严的管理会计三十讲,内有数据智慧、成本分析、成本管控、资源整合、战略财务与价值管理六大模块,有兴趣的可扫下面的二维码,通过财智东方的线上平台订阅学习,用管理思维做好管理会计。

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发表于 2020-9-16 13:16:05 |显示全部楼层
如何防止供应商出现虚开发票情况?        2020.09.29 (周二)
学习啦!
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