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楼主: wxn94228 - 

第一次怎么做好财务经理?

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发表于 2010-3-3 10:14:00 |显示全部楼层
太精辟了
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财务副总监

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发表于 2010-3-3 13:57:00 |显示全部楼层
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Henry的点评非常到位,收获很大,站在巨人的肩上,也谈谈自己的看法。ffice:office" />

1、 henry所提到的要明白各方对此角色的期望是什么,这一点很重要,实质就是满足不同内外部利益相关者的需要,了解不同的利益相关者的关注点,在矛盾中找到一个利益的平衡点,达到一种相对的平衡;

2、 想起蒙牛的牛根生曾经说过的一句话,对不同的利益相关者的描述颇为贴切。“股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’,才是真正意义的‘可持续收益’;只有与最大多数人民大众命运关联的事业,才是真正‘可持续的事业’。”,财务人员处于矛盾的焦点,对此也要有清考,并有一套自己的处事之道才行。

3、 【股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理,来监控保护他们的利益】,作为股东,对此的期望不言而喻,目前,大部分集团公司财务都是采用垂直管理体系,财务人员之所以能到这个公司,是源于集团财务部的信任,才让你去堪当此重任。因此,在此要及时的和股东做好相应的沟通,并维护好大股东的利益。

4、 子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作,必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理】,如果和总经理的工作沟通不畅,则很多工作很难有效的开展,这种局面也不是大股东所期望看到的局面。大多时候,财务经理在此充当的是“电话线”的角色,连接这两头,起到一个协调沟通的角色。这是进行开展各项工作的基础,然后就是帮助总经理做好各项业务工作,充分发挥财务经理的专业优势,为企业的发展出谋画策,起到自己的作用,如建立一套良好的规章制度,对投资方案从专业的角度提出自己的建议等,这才是总经理所真正所期望看到的。

5、 子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩,而不是一味说不的财务经理。】财务经理这个角色,决定了他要面对多个不同的利益群体,毕竟在一个公司开展财务工作,很多时候还需要各个部门的有效配合,才能较好的完成。这时候,就需要财务经理深入业务,了解各部门的情况,然后才能从财务的角度提出自己的建设性意见。在遇到一些问题时,不能简单的说“NO”,而要从业务的角度考虑,采用一种更符合企业实际情况的做法去处理,原则性与灵活性的合理掌控,才能收到较好的效果。例如,公司的大代理商,目前的赊欠金额已经超过了信用额度,按照财务制度的规定是不允许发货的,但是目前市场形势特别好,那怎么办呢?内部讨论分析后,可以让该代理商进行资产抵押(如公司房产、第三方担保)等进行变通处理,这样既可以对超过信用额度的款项进行了一定的保全,又能促进公司的销售,在一定程度上,才能赢得业务部门的支持。什么时候必须坚持原则,什么时候则需要适当灵活,是进行业务开展的关键,对此产生的风险和收益,要有良好的职业判断。

6、 既然是大股东,就拥有更多的知情权和管理权,因此,每月的例行汇报是必不可少的,同时,公司的重大决策也需要及时向大股东进行汇报或备案,同时,和大股东做好积极的沟通,必要时自己工作的开展情况都需要及时的汇报,让大股东放心。

7、 对总经理从思想上要消除顾虑,你是来这边帮助实现业务开展的,而不是挡道的,而是一个助推剂,重大问题,及时和总经理协商,而不能自以为是,认为自己是集团委派的,就可以任意的行使自己的特权,那样的话,工作是不会长久的。

8、 了解好业务,了解各部门经理对财务指标等的具体需求,沟通确定好各类相关指标,从而及时的反馈,必要时,及时参加各部门召开的各类业务会议,了解业务的情况,才能提供真正有价值的分析报告。

9、 刚到一个新单位,是熟悉适应期,既然前期公司的各项制度规章一直存在,业务流程一直按照这种方式操作,就有他的道理,而并非都是不恰当的,新进入单位,强调的更多的是稳定人心,融入团队,而不是给大家制造压力,融入团队后,在及时的从业务的角度、整体的角度,系统性的提出自己的建议,分阶段、逐步的实施和推广,这样也便于争取到更多的支持者,从而使财务工作开展的更好。

10、 尊重所有人,包括你的前任】,这一点是非常有道理的,虽然说你的前任离开了,但是在这离开的背后的深层原因,你也许并不十分清楚。在职业生涯中,尊重别人,同时也是尊重自己。个人认为,应该和前任进行充分的沟通,并对前期所做的工作表示感谢。他的离开,即使不是你过来,也会有其他人过来接人,避免出现敌意。和前任的有效沟通,可以使你尽快的进入角色。沟通较好的情况下,前任也许可以告诉你以下信息:

A, 财务部工作目前的重点和难点在哪里;

B, 工作中的业务关键点和重大事项是那些;

C, 以前工作的详细流程;

D,公司中各个部门经理及高层的个人一些情况(办事风格、对财务的态度等);

E, 还有那些未决事项;

F, ……

(以上这些事项只是一种理想化的状态,需要具体工作进行具体的思考,选择性使用)

11、 建立股东和总经理的良好沟通机制。多沟通,多汇报,多听,多干,是初期的一个关键。

12、 以上这些只是一些大致的思路,具体工作中还有很多,比如怎样做好交接,怎样了解各部门的业务需求,怎样融入业务等,以上只是提供了一些思路,更具体的还需要在实践中多思考,多总结。

欢迎各位谈谈自己的看法。

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很详细具体 赞一个  发表于 2015-7-16 15:36
说得真好  详情 回复 发表于 2014-4-13 11:11
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发表于 2010-3-3 14:51:00 |显示全部楼层
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小东如此用心值得我们学习!使我们最好的榜样!
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发表于 2010-3-3 15:57:00 |显示全部楼层
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感谢了,大家实在太好了,值得我学习,我也真在为这事烦恼,不知从何开始,我上面有总经理、副总、财务总监、副总监,关系真不知怎么弄呀。晕死了

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发表于 2010-3-13 15:10:00 |显示全部楼层
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学习。。
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发表于 2010-4-25 03:55:00 |显示全部楼层
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很精辟,值得好好学习、体会啊
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发表于 2010-5-13 16:21:00 |显示全部楼层
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实践出真知啊,当然还必须得是高人的实践才能得出的了!

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发表于 2010-7-11 19:27:00 |显示全部楼层
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目前你在面临最主要问题是角色转换问题,即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么,股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理,来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作,必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩,而不是一味说不的财务经理。

在这种情况下,可以做的就是向这三方表明你的态度,即尽全力满足他们对你的期望,同时提出你的工作计划或思路,比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况,关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理,需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意,达成一致意见后再上报,同时向总经理强调,你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理,要向他们宣传公司的财务政策和原则,强调你来是为了帮助他们完成业绩的,尽量给他们多提供各种监控报告,比如销售业绩报告,费用支出报告,应收帐款报告等。

需要特别注意的是有几个新上任的原则:

1. 少说多听、多做,切忌放三把火。

2. 尊重所有人,包括你的前任。

3. 初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。

记号下,留着慢慢品味.


[此贴子已经被作者于2010-7-11 19:27:10编辑过]
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发表于 2010-7-13 14:50:00 |显示全部楼层
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目前你在面临最主要问题是角色转换问题,即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么,股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理,来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作,必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩,而不是一味说不的财务经理。

在这种情况下,可以做的就是向这三方表明你的态度,即尽全力满足他们对你的期望,同时提出你的工作计划或思路,比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况,关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理,需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意,达成一致意见后再上报,同时向总经理强调,你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理,要向他们宣传公司的财务政策和原则,强调你来是为了帮助他们完成业绩的,尽量给他们多提供各种监控报告,比如销售业绩报告,费用支出报告,应收帐款报告等。

需要特别注意的是有几个新上任的原则:

1. 少说多听、多做,切忌放三把火。

2. 尊重所有人,包括你的前任。

3. 初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。

不错我也在努力做好
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发表于 2010-7-14 09:44:00 |显示全部楼层
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有点纸上谈兵的意思
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