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第一次怎么做好财务经理?

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发表于 2008-1-24 09:23:00 |显示全部楼层 | 阅读模式

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近期集团(民营企业)子公司一财务经理处理事务后,使得大股东感到其有些不忠诚,有意更换。而我是集团总公司的一名总帐会计,财务总监提名我去接手。

对于这种情况,我感到有些彷徨,主要有以下几点

1。我以前没有此类经理;

2。这种情况引起的换人,子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。我应该怎么去与他们沟通。

对此情况,请各位给予指点,在此谢啦。

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超级版主

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发表于 2008-1-24 10:36:00 |显示全部楼层
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目前你在面临最主要问题是角色转换问题,即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么,股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理,来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作,必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩,而不是一味说不的财务经理。

在这种情况下,可以做的就是向这三方表明你的态度,即尽全力满足他们对你的期望,同时提出你的工作计划或思路,比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况,关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理,需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意,达成一致意见后再上报,同时向总经理强调,你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理,要向他们宣传公司的财务政策和原则,强调你来是为了帮助他们完成业绩的,尽量给他们多提供各种监控报告,比如销售业绩报告,费用支出报告,应收帐款报告等。

需要特别注意的是有几个新上任的原则:

1. 少说多听、多做,切忌放三把火。

2. 尊重所有人,包括你的前任。

3. 初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。

点评

赞  发表于 2017-8-14 17:47
历害,直击要点。  发表于 2013-8-23 15:12
佩服你,学习了,感谢  详情 回复 发表于 2013-5-14 16:42
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发表于 2008-1-26 10:37:00 |显示全部楼层
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首先非常感谢您的指点。

本来在我的头脑中是各方都有想过,但没有一个清晰的轮廓。经您提醒,我更明确了整体思路,除了您说的三方面外,我想还有一方:就是部门员工的团结,因为日常业务大部分都是他们去处理(我还要兼职集团的事务),计划首先明确他们的工作没有被影响,再充分调动他们的积极性,鼓励他们提出工作意见并尽力接受并向上反映,这样是否有缺陷?

这里再次感谢仁兄指教。

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发表于 2008-6-21 11:33:00 |显示全部楼层
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henry版主厉害啊,wxn94228也很有见地,学习了!
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发表于 2008-7-2 22:14:00 |显示全部楼层
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henry太牛了!言简意赅,却让人有醍醐灌顶,茅塞顿开的感觉!收藏了!
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发表于 2008-7-4 12:00:00 |显示全部楼层
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以下是引用henry在2008-1-24 10:36:00的发言:

目前你在面临最主要问题是角色转换问题,即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么,股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理,来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作,必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩,而不是一味说不的财务经理。

在这种情况下,可以做的就是向这三方表明你的态度,即尽全力满足他们对你的期望,同时提出你的工作计划或思路,比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况,关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理,需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意,达成一致意见后再上报,同时向总经理强调,你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理,要向他们宣传公司的财务政策和原则,强调你来是为了帮助他们完成业绩的,尽量给他们多提供各种监控报告,比如销售业绩报告,费用支出报告,应收帐款报告等。

需要特别注意的是有几个新上任的原则:

1. 少说多听、多做,切忌放三把火。

2. 尊重所有人,包括你的前任。

3. 初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。

好,

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发表于 2008-8-24 20:57:00 |显示全部楼层
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好帖,Henry很有见解.在下正准备努力学做财务经理人.学习了,
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发表于 2008-8-25 09:51:00 |显示全部楼层
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牛!

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发表于 2009-1-7 11:04:00 |显示全部楼层
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发表于 2009-2-20 09:34:00 |显示全部楼层
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目前你在面临最主要问题是角色转换问题,即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么,股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理,来监控保护他们的利益;子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作,必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理;子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩,而不是一味说不的财务经理。

在这种情况下,可以做的就是向这三方表明你的态度,即尽全力满足他们对你的期望,同时提出你的工作计划或思路,比如定期(每月一次)向大股东汇报重要财务状况,关于公司重要决策及时向他们请示;对总经理,需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意,达成一致意见后再上报,同时向总经理强调,你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理,要向他们宣传公司的财务政策和原则,强调你来是为了帮助他们完成业绩的,尽量给他们多提供各种监控报告,比如销售业绩报告,费用支出报告,应收帐款报告等。

需要特别注意的是有几个新上任的原则:

1. 少说多听、多做,切忌放三把火。

2. 尊重所有人,包括你的前任。

3. 初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。

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