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对与错——管理会计实践分享(六)

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外企全球CFO

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发表于 2019-11-21 15:57:01 |显示全部楼层 | 阅读模式

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今天讲讲企业中最常见的是非对错问题。

先说一个自己经历过的事。在一桩并购交易的尽调过程中,我曾去标的公司做实地考察访问。坐进他们的会议室,我第一件要做的事就是连上WiFi可以接发邮件。于是,接待负责人就召唤了他们的IT服务生前来帮助,一番设置后,还是连不上网。

这个服务生说了一句:你等等,我回去看看。

过了三十分钟,对方带着一台笔记本电脑过来,说道:你看,一定是你的电脑有问题,我们的网络是正常的,我特意另外找了一台电脑,用同样的操作连上了,这说明我刚才做的设置是对的

就这样,这小伙子走了。就这样,我的电脑一整天一直处于断网状态,邮件只能回到酒店再发。

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这个服务生居然花时间去证明“我是对的”,而不是花时间给我找解决方案,这是怎样的价值观?可想而知,这样的经历让我对标的公司留下了一个不太正面的印象。

这个事例让我想到了Lencioni的那本书,《团队协作的五大障碍》

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其中最上面的一块,无视结果(Inattention to Results),没有将注意力聚焦在结果上,这是导致团队低效能的一大症结。

这样的问题其实很普遍,很多人热衷于证明“我是对的”,其热情远高于对解决方案的探索研究。这种对人不对事是否对错论会造成很大的组织资源浪费。

上面这种是否对错论是一种绝对对错观,不为结果负责,只求自己撇清关系,这是绝对意义上的错误。还有一种相对对错现象,貌似正确,但本质上也是影响组织利益的。

我们来看一个案例,我以前上公开课时,一个学员提供的真实案例:

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(长假期间进口料件转厂流程)

如上图所示,计划部为了防止春节长假海关抽验造成的潜在延迟,决定保险起见改用一般贸易交关税的方式来确保材料的畅通供应。这个方案被进出口部给否定了,因为长假期间每天补交的税合计有将近一百万

这件事后来吵到总经理那里,总经理责成财务总监商讨出一个解决方案。

财务总监召集了各个部门一起商讨,包括市场部那里提供的可能存在的订单丢失机会成本。第一轮讨论得出了这样的两难结果

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这个结果,非黑即白,要么A,要么B,似乎都对,但结果都不尽如人意。按计划部的是否对错观他们会主张方案A,但是丢失订单的损失小于关税90万,方案A似乎不成立。但白白丢失订单,好像情有不愿。

这时,财务部问了进出口部这样一个问题:海关抽验的比例是多少?回答道:10%

于是,财务总监在上述的对照表上加了一个方案C

4.jpg

这个方案C是方案B与A的结合体,从过程上讲,与方案B相似,因为大概率是不会被抽验到的。同时,从实操的角度,为了防止断货,从被查验到的那天起,一律切换成补交税模式。

据那位学员回忆,用了方案C后,事实是,放假7天平安无事,尽管公司做好了切换的预案。100%的合规,100%的交付,该挣的利润一分都不少,冤枉的关税也避免掉了

这个案例很经典,它的核心理念是不讲是否讲概率。即使第1天就被查验到,也不过是回到了方案A,但那样的概率只有10%。换一个角度考虑,公司一年会碰到十次这样的长假考验,十次90万的成本最后一定会回归到10%的9万,方案C的优越性其实是有系统性保障的。

华为倡导的所谓灰度思维,就是要改变非黑即白的对错论,很多事物的对错是相对的,与其喋喋不休地讨论谁的方案更正确,不如改一下思路,换一种口吻:我们实现最佳方案的概率是多少?

概念思维争论,往往会有道德绑架的陷阱。比如客户的重要性,这在企业里似乎是一个“政治正确”的天理,但这个预设往往会有滥用的现象。比如某个销售员为了防止他在组织中的边缘化会这样争辩:这是一个已经有订单的新客户,我们必须配备相应的产能与客服。

思维讨论,类似的非渠道客户我们2年来一共开发了200个,有订单的概率是5%,这10个客户中,订单量能最终收回前期成本的只有2个。所以,最后的成功概率是5%x20%=1%。这样的资源配备回报比,对于管理层当下立判了。

上幼儿园的女儿下次给你说:爸爸,我不要穿球鞋,我要穿红皮鞋去幼儿园。爸爸可以这样回答:下雨天穿皮鞋,弄脏的可能性是100%,看你回来擦鞋挺辛苦的。晴天不被弄脏的可能性也是100%,宝贝,等明天不下雨了穿,如何?

总是讲对与错,什么东西都是要与不要,那是幼儿园的概念思维。

探索最佳结果的可能性是多少并付之实施方案概率思维,才是一个具有成熟心智的企业家思维。竞争战略讲究降维打击,日常运作可以追求升维管理。财务部就是用数据思维给企业提供升维指南

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发表于 2019-12-20 11:08:52 |显示全部楼层
沟通对财务人员太重要-如何能说会干?        2020.08.13 (周四)
钱老师写的真是太好了。
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发表于 2020-5-22 16:30:52 |显示全部楼层
总结非常到位!喜欢此文章!谢谢分享!
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