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领导给财务加活儿不加人,该如何沟通?

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发表于 2019-6-4 13:48:55 |显示全部楼层 | 阅读模式
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领导给财务加活儿不加人,该如何沟通?


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发表于 2019-6-4 17:13:01 |显示全部楼层
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从业务角度说明加人的理由
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发表于 2019-6-4 17:46:16 |显示全部楼层
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用数字把因这个业务增加的工作量记录下来,如因这个业务你加班了多少,下属加班了多少时间,这个业务产生的工作量是否是目前的人员所能分摊。是长期的工作还是临时性的工作?这个业务是否是你这个部门承担的最佳部门?因这个业务产生的工作量即工作时间达到了一个员工的工作量,需要增员。领导硬要你做,其实不好推。
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财务副经理

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发表于 2019-6-6 13:33:50 |显示全部楼层
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讲事实摆道理,看领导怎么看吧,碰到不通的领导也没办法
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发表于 2019-6-6 13:49:02 |显示全部楼层
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来点实在的,把工作进度全部后延,领导不加人,就拖到他加人或者自己走人。。。
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发表于 2019-6-6 13:55:56 |显示全部楼层
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一方面,我觉得统计工作量对应的工作小时数,按优先级进行排序,每天报送工作计划安排给领导,让领导知道自己每天的工作情况及其占用的时间。

另一方面,我认为可以依据工作量和老板沟通,从工作的轻重缓急占用时间谈起,将自己的未来工作计划及发展规划,重点是如何为更好的为公司提升效益直接告诉领导,委婉的告诉领导,如果自己工作量饱和的情况下再加工作不加人,那财务的质量及以后的发展状况就无法提升等等
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发表于 2019-6-9 15:03:35 |显示全部楼层
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换位思考,领导为什么光加活不加人?我想到几个可能性:

  • 领导眼睛里,财务不忙。平日也加班,具体做什么不知道。这个是普遍现象,财务工作专业性很强 - 基本上和技术部一样,其他部门人很少真的明白财务具体做什么、什么是好得财务管理。这种情况下如何沟通呢?

首先、工作成绩≠工作价值。两者有区别吗?有,差别在角度,“工作成绩”是我们财务人员站在自己的角度,我们做了多少成绩,例如:按时结账出报表报税、付款无差错。而“工作价值”呢,是从领导的视角出发,体现在我所做的工作支持到他的目标,也就是说我的工作成绩对他来说重要。所以说我们的工作成绩不等于工作价值,中间差的就是对于领导期望值的了解。在沟通之前了解领导的需求/我有哪些地方能够帮到他。

然后、打通沟通渠道 - 找准机会多汇报。总结工作找亮点 - 让领导了解我们,我们能为公司创造价值、规避哪些风险。

最后、要想打动领导,可能还得练习说说故事“我很忙、很有用”,套路:完美完成任务 - 过程中遇到惊险情况 - 经过团队努力、我们作为队长得合理引导 - 千辛万苦终于完成任务。


  • 从“活”得角度,临时性工作,领导考虑财务干这个活最合适;至于要不要加派人手,一是看财务能不能把工作很好完成,二是工作是不是将来转化为长期工作。这个情况很多,临时性工作压下来,例如IPO前账务梳理;上级下来巡视检查财务工作。这个时候我得意见是

首先、展现实力先把活干完美得干好

然后、完成以后趁着事件热度,事后汇报给领导提出加人建议,提出这一次工作想了哪些临时办法把工作完成了,从长期看,有哪些风险,给出具体建议从而加派人手。这个时候有2个可能性:
- 同意,

- 不同意。领导不同意可能出于收益考虑,多一个人多一份成本,从投入产出比考虑不划算;还有一种可能老板没有完全明白里面的风险,专业性太强,对于这种情况在确保我们说清楚说明白前提下,有些事是不撞南墙不死心的,听老板的安排。真的遇到风险以后大不了我们承担然后再改。(此时浮现 - 邻居家教女儿找男朋友要睁大眼睛,女儿还偏偏看上一穷二白的农家少年 - 年轻呀,不撞南墙不回头)


最后、归根结底,平时多汇报,多沟通,目的是建立彼此信任的关系,建立真正的能够互相成就的关系。在“信任”的基础上,向上沟通的大门打开;领导认可我们,我们说什么建议什么领导基本都会全力支持。


最后的最后“管理和老板得关系得责任永远都在员工自己身上,而不是老板或者人事部门得责任”      哈佛商业评论《管理你得老板》

20190610中午听完武老师的微课,更新一版。



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