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预算流程设计(20181018)

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预算流程设计



课前预习

仔细总结一下,你平时为公司做预算,先后都做了些什么,写的细致一点?


课程指引

本次课程主要是谈在互联网冲击下,财务应该如何转型升级,而不是谈互联网(电商)公司如何做好财务管理。

很多公司的预算马上就要开始了。这个工作怎么推进呢?哪些工作放在前面,哪些工作放在后面?预算工作的细节内容,如何梳理和排布?预算是企业高管全员参与的工作,你没有把流程程序设计好,不能假定其他部门会自动自觉地把“你认为他们应该做的”都做好,更很难按照你的要求做好。所以,预算流程和内容设计非常重要。

目前,能够把预算流程真正想的比较细致,周到的财务非常之少。这直接导致了预算的效果受到严重影响,而很多财务将预算效果不好归咎于“公司不适合做预算”“公司的管理人员素质太低”“领导不重视”等原因。殊不知,预算做不好的一个重要原因就是财务-预算的操盘手能力不行,这首先就表现在预算的流程如何设计。本次课程为大家深入细致讲述预算流程如何设计。


主要内容

1

预算从哪里开始,损益表视角、流程组织视角流程

2

怎样在布置预算的时候,把事情考虑的更周到,将预算内容细化,预算的统一要求是什么

3

还可以在推行预算的时候,可以为后面的管理做好哪些铺垫。预算过程不解决所有问题,其他问题如何由预算带动


谁该参与

财务总监

财务经理

预算主管

有志于快速提高的同仁

也适合企业老板、高管


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发表于 2018-10-19 09:28:12 |显示全部楼层
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课后作业:
今年做预算,如果你为此做个先后各种工作的流程,细致一些,最好把管理的想法融入进去一些。
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发表于 2018-11-19 13:55:24 |显示全部楼层
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课后作业:
今年做预算,如果你为此做个先后各种工作的流程,细致一些,最好把管理的想法融入进去一些。业务视角:
销售首先跑客户报每个人的指标,销售副总汇总明年在总销售额和量。
设备部报设备明细,时间点,金额
生产部报新增加工人数量
财务部融资方式方法及资金成本。
研发部报研发计划等。

财务视角:
首先:根据时间节点开预算动员会,布置时间节点和具体任务,安排好财务对接的人。
其次:销售为龙头,销售各办事处明年预计订单明细表弄出来。根据BOM给采购下原料计划。根据工人工资调整制度核算人工成本。设备部报资产采购计划,定折旧。根据产量配比燃动。
第三:费用要求每部门根据明年在工作计划报费用。资金计划,贷款计划等
第四:出利润表,资产负债表,现金流表。


博弈环节:

预算出来后,老板跟每个部门单独开会确认收入,费用,指标要求,书面签订。

修改好后定稿预算,考核!
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发表于 2018-10-24 16:35:21 |显示全部楼层
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课后作业:
今年做预算,如果你为此做个先后各种工作的流程,细致一些,最好把管理的想法融入进去一些。
      1、与老板进行初步沟通:公司产品研发方向,公司生产经营目标,公司销售收入定多少合适,有哪些需要对外投资,资金需要多少合适。。。;
      2、预算准备:各个部门的工作计划,要做的事情,细化出一张准备表;
      3、预算委员会或预算小组以战略研讨会的方式确定公司大目标;
      4、制定预算进度的时间安排,对预算工作进行总体分工和安排
           一般在10月完成各部门预算,11月财务汇总和检验,12月上旬质询和调整及定稿,12月下旬完成审批;
     5、预算动员会,进行预算培训和要点讲解
             需要做成详细的可执行的操作手册,尽量做到帮助没有做过预算的人员一看就懂,能起到后期能够进行预算管理的作用。
     6、经营预算,包括收入、成本、产品等;公司以产品研发为起点,中间流程是生产,终结点销售预测。
     7、投资和资金预算;
     8、人员费用预算;
     9、行动方案和各部门关键KPI。这个非常重要,关系到预算执行结果,尽可能强化行动方案,需要尽量避免减少KPI考核引起的副作用。
     10、预算初次汇总与绩效匹配
     11、预算检验:财务检验后再递交给领导
          例如:含趋势检验—将全年预算拆成12个月,看各月关键指标的趋势是否符合公司的业务规律和行业常识,也可以将上年的同期规律相对比检验。
          例如:弹性分析—企业上新的项目,进行可行性分析,例如最常见的属于弹性分析的风险分析。对着各项关键指标进行假设,一条条的检验。最后算出来的结果,无论收入和利润,都是可以接受的,说明具有弹性。分析不同的因素变化将会带来什么样的结果,以及这个结果是不是可以接受的。
       12、预算质询:尽可能促成领导与各部门的质询键点:找到推进时,不好管理或者不容易推进的,进行质询,需要抓好这个时机。
       13、预算汇总平衡;首先各部门的预算编制是否基本符合自上而下的预算目标和预算指导原则;其次各部门间的预算是否协调匹配;最后是明年公司的资金是否支持明年整体的预算方案。
       14、预算上报和审批:老板审批。
       15、预算执行:每个月月末与实际执行进行差异分析,无论好坏要进行总结,可以帮助各部门对下个月预算进行微调。如果预算与实际差异比较大,可以在下半年做个预算调整。如果上半年差距比较大,可以做滚动预算,重新调整。
         总结:预算中少不了博弈,需要推行预算的人能力很强,对行业有很深入的了解。预算是一个管理工具,使用得好,它会发挥作用。预算完成一般来讲,偏差不会太大,偏差太大,需要一定的问责制。

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发表于 2018-10-24 11:00:49 |显示全部楼层
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课件中,老师引用案例的表格哪里可以找到
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发表于 2018-10-20 21:13:06 |显示全部楼层
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听课后,回想去年在金融公司做预算的过程,就像老师说的,那种预算是做不好的!以前是这样的:
就像课件中的第一个图示,从利润入手,倒推利润,预估销售目标、对应的成本费用;各部门领了目标后,又从财务部领了数据模板开始编表。各部门将目标分解到每个月。最后财务部做数据汇总,报批,开始执行。来年每个月实际与预算比较,分析差异。
利润目标是公司发展战略中的一个部分,预算中的各项目标与工作计划一致,这也算是将战略、计划融入到了预算中吧,只是比较粗,老师,这种理解对不?
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发表于 2018-10-19 09:37:44 |显示全部楼层
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预算是不是现有一个大的方向?不然编制预算的依据是什么?不然连增长还是降低都搞不清楚。
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发表于 2018-10-19 06:04:30 |显示全部楼层
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课前预习:
仔细总结一下,你平时为公司做预算,先后都做了些什么,写的细致一点?
1、会先梳理预算中可能碰到的问题,召集各部门负责人开预算启动会。
2、除了各业部门的业务预算各部门自行做好,财务部同时设计一些表格让业务部门按照财务的要求填写。
3、涉及到关联业务购销的,要求相关业务单元与购销方确认好预算数,便于集团合并预算。
4、根据历史的经验大致会测下毛利、损益情况,如料工费财务先测下是多少,跟业务部门提供的是否接近,如差异较大,原因在哪?
5、根据预算情况,制定部分绩效考核指标,将预算落实在考核中。
6、每月的实际会跟预算进行比较,找出差异原因,并分析总结。
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发表于 2018-10-18 19:11:06 |显示全部楼层
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课前预习:仔细总结一下,你平时为公司做预算,先后都做了些什么,写的细致一点?
新手一枚,来学习。
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发表于 2018-10-18 18:51:12 |显示全部楼层
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课前预习:
仔细总结一下,你平时为公司做预算,先后都做了些什么,写的细致一点?
1 对于实际与预算的差异
2 关注预算执行中碰到的问题
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