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[读书笔记] 大咖都在说的赋能到底是什么?

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发表于 2018-9-17 15:44:39 |显示全部楼层 | 阅读模式

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今天分享的书籍《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》作者是斯坦利 . 麦克利斯特尔,美国陆军四星级上将。“赋能”这个新的管理名词,因为马云和马化腾的表述,已经是很多管理人员最喜欢的表述名词了。书中用真实的战斗案例告诉大家,面对互联网信息化时代错综复杂的环境,一个组织应该如何重新创造自己,如何改变组织基因,涅槃重生。

一、赋能是什么
其实,国内最初刮起“赋能”的风是源于阿里巴巴总参谋长曾鸣提出:

未来组织最重要的功能已经越来越清楚,那就是赋能,而不再是管理或激励。

著名的管理学家陈春花老师也说,未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去赋能和激活人。

“赋能”顾名思义,就是给谁赋予某种能力和能量,通俗来讲就是,你本身不能,但我使你能。它最早是心理学中的词汇,旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

在赋能这个词用在管理学中,是指是企业由上而下地释放权力,尤其是员工们自主工作的权力,从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化,最大限度发挥个人才智和潜能。
二、赋能型组织怎么打造
作者提出,如何实现一个传统型组织向赋能型组织转变?有这么几步:

1. 应对不确定性

美军有严密的层级组织,有指挥官、有执行人员、有后勤补给,行动时层层协调、层层传令,行动后再总结反思,做出进一步决策。

恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练,没有严密的架构和纲领,保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官,三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击,让人措手不及。

这种区别,也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织。

  • 追根溯源:还原论的恶果

为什么军队,以及更多的企业和社会组织,都会信奉这样的严密组织架构,即便它可能带来危险?根源在“还原论”。

还原论打造出一整套严密的管理系统,通过对系统的不断优化和改良,提高效率。还原论的极致表现为KPI和3F-E-A。在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人,特定的岗位在特定的时间完成特定的工作,以此完成全公司的绩效目标

在美国军队中,还原论方法的极致表现则是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。

3F代表的是Find(找到)、Fix(锁定)、Finish(终结);E代表的是Exploit(利用);A代表的是Analyze(分析)。

这与著名的OODA流程类似:Observe(观察)-Oriented(定向)-Decide(决定)-Assess(评估),这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。

  • 蝴蝶效应:从复杂到错综复杂

还原论为什么无法应对当下?因为我们面临的局面,已经从“复杂”转换到了“错综复杂”。

错综复杂和复杂不同,它也含有很多个部分,但是部分与部分之间的关联性更强、更多,互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”,那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。

2. 突破深井,化繁为简

应对世界的不确定性,要求我们打造一个具有韧性的超级团队,这个团队要满足这样的条件:互信、有明确目标

  • 关于MECE的迷思

MECE的即“相互独立,完全穷尽”。这是咨询业常见的思维,它也许对处理组织分类而言有效,但对于组织团队而言不是好办法。但是,传统的军事指挥架构、公司运转架构,却都是MECE式的——领导者自上而下地分配任务,每个人待在自己的位置,把自己的工作完成就行,较难形成凝聚力和战斗力,“深井”就此形成。

  • 例如海豹突击队,不要英雄,要泳伴

美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。在这里,团队精神更加重要,团队成功高于个人表现,关注打造团队的共同目标。与此同时,海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴,队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗,游泳也要在一起,所以被称作“泳伴”,这样做的目的不仅是为了培养团队精神,更是在打造一种互信氛围。

3. 信息共享。信息沟通的重要性

突破深井并不容易,除了增强组织架构上的灵活性,还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调,是实现组织整体灵活的必备条件。

一是培养共享意识。打破物理阻隔。如同硅谷流行的“开放式办公室”,让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。

二是打造团队文化。与物理开放相对应的,必须打造沟通与共享的组织文化,让团队成员放松心态、平等和睦共处,激发团队的活力和创造力。需要注意的是信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中,人人仍然保有自己的专业性,反而会更容易发挥自己的专长。

三是嵌入联络官计划。在美军的实践中,有一套具体而有效的方法即嵌入计划和联络官计划。这样既可以激发原有团队的活力,也方便不同团队之间的沟通,打破壁垒。

四是击败“囚徒困境”。囚徒困境是一个经典的人类行为样本,也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维,可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。

在囚徒困境的假设中,决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定,而且都是从自身的利益出发,追求的是自身利益的最大化,尽量趋利避害。利用好组织内部的共享和互信,可以让团队成员都从团队的利益出发,而不是自身利益最大化,大家的目标一致,劲往一处使,自然不会出现囚徒们面临的窘境。

4. 赋能。赋能需要应对不确定性的关键

首先,赋能的含义就是赋予他人能力,从领导者的角度出发,就是相信团队成员,不断锻炼成员能力、完善组织架构,避免深井式的发号施令。

既是打造新型团队、提升竞争力的选择,也是现实挑战带来的必然结果。赋能即为让正确的人做正确的事。

团队中的成员千差万别,每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作,会事半功倍,带来整个团队效率的提升。但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求,也要在个人与团队之间找到平衡点。领导在团队中仍然很重要,但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到恰当的平衡点。

其次,共享意识是赋能的基础,赋能绝不是简单的“放松控制”。好的赋能模式中,领导和团队成员一样,有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础,只有这样才能让团队既有活力又不混乱。做好信息共享,可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。

5. 像园丁一样去领导

赋能并不是“领导无用”,领导的作用仍然很大,难以想象一个没有领导的团队。身先士卒,有着超出常人的决断力。与英雄不同,园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围,这是现代领导者的两大任务和首要职责。

园丁式的领导者,还有一个大家更为熟知的称呼——教练。

究竟什么是教练?什么是教练式的对话?面对这样的疑问,用两种沟通的模拟对比:

传统式的管理沟通:

领导:小王啊,这个月的工作完成的怎么样了?

小王:领导,做的差不多了

领导:什么叫差不多?还是要抓紧啊,关于B公司工程招标的事你最好找一下邓经理,好好和他沟通,一定要拿下

小王:我找过他,他没时间理我啊

领导:你像以前那样肯定不行啊,我告诉你,要先做一份详细的报告,准备好笔记,和他秘书提前约好时间,知道了吧?行了,工作去吧!

小王:好的领导……

教练式的赋能沟通:

领导:小王啊,这个月的工作完成的怎么样了?

小王:领导,做的差不多了

领导:邀请你评估一下,从1分到10分,对本月自己工作的满意度打个分吧

小王:7分吧

领导:哦,7分,做的好的是什么?

小王:已经成功和A公司的项目对接,还有配合上级完成年度审核工作了,对方给我们的反馈不错。

领导:你做的很好。那还有3分,是关于什么呢?

小王:B公司招标的事还没拿下

领导:要拿下这个标,需要突破的关键点是什么?你已经做了哪些努力?

小王:(回答略)

领导:对于这个问题,你的下一步计划是什么?预计什么时候完成?

小王:(回答略)

领导:很好!看到你积极思考,很有责任感啊!需要我的什么支持吗?

小王:我先行动,需要的时候与您沟通,谢谢领导!

如果你是领导,你希望团队成员和你对话后带着怎样的能量状态离开呢?——优秀的领导者都有“教练特质”

做一个园丁式的领导,并不意味着领导人不再重要,而是代表着,领导人需要改变自己的做事方法,他的首要工作目标,不再是做出一个个具体的决定,而是创造、维系团队工作的氛围。在作者看来,只有在高层领导者的推动下,才能保持高效的行动节奏、信息透明度和各部门之间的良好协作。




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