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[读书笔记] 【书籍解读揭秘-战略地图】财务会计转型为管理会计,从这本书开始

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发表于 2018-6-15 10:11:19 |显示全部楼层 | 阅读模式

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战略地图.jpg

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《战略地图》
——化无形资产为有形成果

作者:罗伯特 · 卡普兰  大卫 · 诺顿 著  
刘俊勇 孙薇 译

书籍解读作者介绍:

沈秀兰,江西财经大学本科学历,7年多财会方面工作经验,目前就业于福州某大型跨国制造企业,主要负责集团预算和财务分析,学无止境,勇于探索,请多多指教!

这本书是我工作以来,阅读的第一本会计类管理书籍。一看介绍是罗伯特卡普兰和大卫诺顿在2004年出版的,在这之前我甚至连“平衡记分卡”都没有听说过。

刚翻开第一章总论,就发现一切都是这么熟悉。因为我所在的集团单位,正是按着这一套管理思路在走的。再翻到后面内部层面的考核指标,这不是我们每年都要填的KPI吗?模板就是根据平衡积分卡分财务层面、客户层面、内部层面还有学习与成长来设置的。

每年CEO还都要喊一句口号“千斤重担人人担,大家要把个人绩效指标抓起来”。还是感叹自己太过专注于证书类的财务会计书籍的学习,管理会计的知识甚少涉猎,以至于这么基础的管理理论都缺乏认识,也很庆幸自己有机会参与这次读书活动。

一、前言

作为一个集团财务的基层员工有时很难理解:
“老板为什么总是一会要这个一会要那个?”
“集团为什么这边关一个厂那边又开一个厂?”
“为什么公司又要调整预算?”

当我们面临新的工作任务的时候,通常搞不清公司高层在想什么,需求的原因是什么?我做的是否符合上级的要求?《战略地图》这本书其实是给CEO提供了一种很有效率的语言,很好地讲述了如何基于平衡记分卡,将公司愿景,目标描述出来并一步一步走向实现

现在都在讲,要做一个优秀的财务不能仅限于财务的模块,要做一个以业务为导向的财务。从这个角度看,我觉得《战略地图》这本书,也给我们整理了一个很清晰的一般公司的整体脉络模板。

知道老板关心的是什么,需要的是什么,每个模块之间相互关联是什么,这对我们的财务分析和提出建议是十分有帮助的。

二、本书主要内容解读

先来看看这本书的架构。其主要基于平衡记分卡,围绕(图1)这个模版讲述公司的价值目标,指标以及行动。它为公司战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的框架。

QQ截图20180615101003.png
图1 :战略地图说明企业如何创造价值

书中归纳了四种战略:

  • 1. 总成本最低战略:保证产品质量可靠从而使客户发现和修正缺陷的正本最低,其关键在于内部流程的运营管理,像沃尔玛;


  • 2. 产品领先战略:追求拥有创新或增强的卓越特征和功能的产品首先进入市场,其关键在于内部流程的创新流程,像苹果公司;


  • 3. 全面客户解决方案战略:着重在于建立与客户的长期关系,其关键在于内部流程的客户管理,像高盛公司;


  • 4. 锁定战略:通过为客户创造较高的转换成本的产品从而产生可持续性价值,像微软,思科,高通。


不同的战略模式对应的客户层面的客户价值主张是不同的,进而财务层面的生产率战略和增长战略的指标也有差异,内部层面的关键模块侧重也有区别。

内部层面是价值创造流程:

  • 运营管理主要负责采购、生产、分销、管控风险;


  • 客户管理主旨寻找目标客户,获取客源,保持长期客户,新增客源;


  • 创新流程识别创新机会,确定开发组合,设计、开发,推动产品上市;


  • 法规和社会流程需要在环境,安全和健康方面不仅要合规,还需要建立公司积极的文化,树立良好的公司社会价值观,努力创建高商誉,助力公司的健康发展。


《战略地图》将员工的价值、信息技术、领导力,这些公司的无形资产,即学习与成长层面,作为公司战略中不可或缺的一部分。

它确定了哪些工作(人力资本)、哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持上述的内部流程。这些无形资产就好像润滑剂一样,渗透在公司的各个部门,推动各单元朝着公司的目标有条不紊的前进。

这也对应了这本书的副标题:化无形资产为有形成果,无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致,问不是源于它们的开发成本或它们在独立情况下价值几何。

不管是内部流程还是学习与成长层面,都是基于公司最终要服务的客户的价值主张。

简单点说,就是客户需要什么,公司就创造什么。所有行为都是价值导向,客户需要一致的质量和及时的交付,生产和交付高质量产品服务的技能,系统和流程就具有高价值。客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程就具有高价值。所以行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。

最后的财务层面描述了战略所期望的成果,也只有前面的目标客户满意了,财务成果才能实现,它包括了许多滞后指标。

财务指标中主要两点:生产率和收入增长。这是两种矛盾的力量,这两者常常是冲突的,低成本和提高生产率往往是短期财务目标,而实现盈利收入的增长是长期目标,战略地图的描述通常要从平衡并连接短期目标和长期目标开始。

虽然财务层面许多是滞后的,但是《战略地图》也给了我们许多财务分析的思路。一组数据的变动只有挖掘到各个层面的根本原因,才能为企业管理提供可靠的对策,有的放矢,及时调整战略的不和谐处。

生产率下降是是因为原料采购不良率高,还是生产流程不完善,又或者是产品设计不合理,是员工培训力度不够,还是系统老旧支持力度不够?收入增长不够强劲,是目标客户偏离,还是挖掘不够?

《战略地图》针对内部流程和学习与成长层面,介绍了许多指标,并针对每个模块设计了战略地图模板。这里就不介绍了,大家有兴趣可以当工具书参考查阅。

三、读书收获

这里谈谈我所在单位战略执行给我的三点感受:

第一,我们往往缺的不是指标和流程,缺的是公司战略的真正的忠诚者。

例如在运营管理中,员工拥有6 Sigma管理能力尤为重要,公司在鼓励员工提升这方面能力的时候通常也提供了不少激励。例如提案奖金,“绿带”和“黑带”奖励。但是员工的积极性往往不能被充分调动;员工配合度低;提案内容局限,范围有限;提案导入率低。导致公司虽然有意,但6 Sigma管理始终只是小范围,小流程的推行,难以渗透到大的生产工艺流程。

又如,特别是近两年,随着未来人工智能的发展,发挥信息资本优势更是一个趋势。当我们花费初始一次性投入后,是否做好了重新规划流程,精简人力,新系统下的新技能培训工作。

如果这些没有跟上,上线期间过分依赖顾问和项目经理,没有将新环境下的变革内化为团队自由的知识,那信息化可能带来的不是成本的节约,反而是流程不熟悉,成本居高不下,品质得不到大幅度的改善。有时最可怕的不是我们没有资源,而是当外围环境都改变了,而我们自身还没做好准备

例如,为达成净利润指标,子公司甚至随意变更费用性质,将本归属在资产核算模块的资产减值损失定义成了重组成本,原因是重组成本不在部门考核范畴。

公司严格管控营运费用,每个部门都有严格的预算来把控各项开支,为避免营运费用超支,子公司随意将费用定义为营业外支出。像这类种种为躲避考核将剑走偏锋,使财务指标失真,造成财务分析难度加大,增加修正的沟通成本,人力成本。严重者使得企业战略流于形式,反过来说,若没有实行指标与考核奖惩机制挂钩,又很难实现目标驱动力。

第二,短期目标调整对公司内部流程和指标带来的工作挑战。

书中既然提到了指标和预算,就不得不落实到每年、季度、月的计划。面对现在瞬息万变的市场,有时候难免会有其中调整目标的情形。每到这时候我们总是很痛苦的,因为随着系统化的程度提高,也就意味着管理的精细,每一项计划都是落实到最小的组织单位的。通常我们的窘境就是,老板一个指令,我们下面要加班加点赶资料。

指标不是越多越好,有些指标甚至自相矛盾。就比如营运费用目标和营运利润目标,当业务营业额超目标时,其销售费用就有可能较计划超支而无法达标,但是其营运利润有可能是超计划达标的,实际上这个时候营运费用这个指标已经没有太大的意义了。

第三,需要根据自身经营环境调整内部层面的流程,管控相应的风险。

比如内部层面运营管理流程中有一个风险管控,其实个人觉得也必须放在客户管理流程中。

除了《战略地图》中列举的选择、获得、保持、增长客户,更应该在保持客户关系中。时时关注客户财务状况、评估客户信用风险、及时追踪营收账款、才能保障收入实现真正的现金流的增长。

乐视的案例,给我们的就是很好的经验教训,当对客户的收入变现不了,库存的备料难以消化,订单骤降带来的产能过剩,又无法及时补充其他订单,都将对公司造成了巨大的损失,战略版图也随之化为泡影。这也是战略地图的最后一个行动步骤,揭示战略缺陷,今早采取纠正措施。

不管怎样,战略地图框架目前为止还是一个行之有效的管理理论和工具,至少它可以为企业管理提供了一个清晰的目标检测清单。企业也需要这样一个蓝图作为与员工沟通的桥梁,通过将一个宏伟的愿景细分为各个具体而明细行为,指标和流程,使人力、技术和组织资本投资协调一致,得以实施实现。就如卡普兰和诺顿的名言:不能描述,就不能衡量;不能衡量,就不能管理。
     
老师点评:

沈秀兰同学对卡普兰大师的扛鼎之作《战略地图》的解读让我们眼前一亮:因为作者并没有仅限于知识性的解读,而是深入思考和结合公司的实际问题,“发现一切都是这么熟悉,集团正是按着这一套管理思路把内部考核设计成KPI”,每年CEO还都要喊一句口号“千斤重担人人担,大家要把个人绩效指标抓起来”。

正是基于这样的认知,作者的解读赋予了这本书鲜活的生命力,点出了使用《战略地图》这把宝剑时的心法。比如“我们往往缺的不是指标和流程,缺的是公司战略的真正的忠诚者”,“指标不是越多越好,有些指标甚至自相矛盾”。

作者还总结了《战略地图》对公司管理的关键作用:一个清晰的目标检测清单,一个与员工沟通的桥梁,一个将宏伟的愿景拆分到指标和流程的工具。最后,配以卡普兰的名言:“不能描述,就不能衡量;不能衡量,就不能管理”作为结束。


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