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[读书笔记] 【书籍解读揭秘-关键绩效指标】财务如何推动企业绩效管理变革?

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发表于 2018-6-8 09:50:20 |显示全部楼层 | 阅读模式

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《关键绩效指标》
——KPI的开发、实施和应用

作者:戴维·帕门特 著

书籍解读作者介绍:
王佳莉,毕业于郑州大学会计专业,本科学历。曾在上海凯宝从事报表、内审工作,目前在一家汽车部件公司任财务经理,10年以上从业经验。

戴维帕门特是“开发主导性关键绩效指标”的权威专家,他在该领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。

《关键绩效指标》一书主要阐述了关键绩效指标的的基本概念,以及与这个概念相关,并且容易混淆但是在实际操作中又必须区分的重要因素:绩效指标和绩效成果指标。

书中用大量的篇幅讲述了,应用关键绩效指标的方法和步骤,并重点对这些方法和步骤进行了具体地阐述。更难能可贵的是,无私分享了在导入关键性绩效指标过程中的注意点,以及相关成功和失败的经验,提供了经典案例供读者参考。

粗略阅读此书,作为一本KPI方面的经典工具书和优秀著作,深感作者做了深入研究。对于读者用来丰富绩效考核知识框架,和了解绩效管理推动的趋势,有非常显著的借鉴意义。

即使是在绩效管理理论已经取代绩效评价理论多年后的今天来看,依然有他的积极意义。或者可以这样说,绩效评价,依然是绩效管理最重要的一环。虽然绩效考核和评价不是绩效管理的最终目的,但是没有绩效考核和评价,绩效管理就成了无本之木,无水之源。

绩效管理应用的重点是对关键绩效的差异进行分析和改善。那么,关键绩效指标设置的差异,就会导致整个绩效管理“失之毫厘,差之千里”,结果可想而知。因为,对于不正确的差异进行分析改善,对企业的发展没有丝毫意义,有时候甚至是灾难。

在阅读此书的过程中,我在实际工作实践中也正在进行着最新一轮的绩效考核。对于书中的理论、方式、方法,结合实际绩效考核过程中的种种问题,对于绩效管理和绩效指标的设定等,有了一些比较和思考。

一、关于绩效考核的目标

理论上来说,绩效管理的目标是为了实现企业的发展战略,改善公司运营管理,帮助和培养员工实现职业规划,不断地挖掘和解决关键的问题点。

在民营企业的绩效实践中,绩效考核的概念已经取代了绩效管理,考核的目标基本是为建立一个考核体系来进行业绩评价,或者说为了使薪资和奖金的发放体系更合理。

无论考核体系是否精准合理,企业认为它总归能起到一个向上的引导作用。否则,老板可能觉得他并不能完整的判断企业的经营和员工的业绩。

我们能经常听到,老板往往毫不犹豫的承认自身在经营管理上的能力不足和缺失,希望人力资源部能够发挥组织的作用,建立一个良好的评价体系,员工的表现一目了然,直接用数字体现,奖惩可以毫无争议,体现公平和公正。

老板认为奖金无法合理发放、员工没有激情、工作无法评价的源头都是没有考核。而对自己的领导力和员工的激励方面则不太重视。在这种反复的考核实施和失败的过程中,作为公司实际参与考核的人员,已经处于考核的免疫期。这也间接体现了员工对公司实际经营管理的失望,导致了懈怠、主动性下降等负面影响。

这种以结果为导向的评价体系,在制定之初就已经注定了主要的绩效考核和评价,偏向于结果的数据列示和效率提高,而恰恰忽视工作过程中,非常重要的员工的实际表现和细节改善。公平和公正,是无法依靠部分指标来达到完整体现的。

二、关于绩效指标的选取和目标值的设定

在绩效管理的 PDCA 循环中,KPI 的确定,是最基础的但是最耗费专业资源和时间。直到今天依然最有争议的部分。

在戴维帕门特的著作中,我们可以发现,只要公司有导入绩效管理或者绩效考核项目,必然能找到你需要的内容和会感兴趣的部分,书中也给出了一些失败案列和普遍错误认知的提示,具有很重要的现实意义。遗憾的是,作者大部分情况下,只是说这个认识是错误的,在“破”的同时并没有“立”,没有告诉读者相对应的正确的理念。

但不可否认,关键绩效指标的选取和确定过程是一项严谨的,了解企业战略目标和关键成功因素的过程。从成果指标、绩效指标到关键成果指标及关键绩效指标,每一个指标的选取和考虑以及最终指标值的取数上都和企业的实际经营息息相关。

而在民营企业的绩效考核实施实践中,如果在开展绩效管理项目开展之初,没有给与执行项目小组成员和全体员工相应的培训和指导,那么通常会走向这样的结果——绩效指标的选取大都随意且尽可能的丰富。

企业的绩效考核人员通常是人力资源部和部分业务部门,缺乏培训过程,他们通常也就缺乏专业的绩效考核知识和经验;同时,这部分人员对企业的业务过程一知半解,没有深入了解经营管理的深层次问题,企业的战略目标也并不明确。

在这种情况下订立的绩效指标,往往是在各部门的工作内容和流程中,选取部分考核人员自认为关键或者出现过业绩障碍的指标。而为了能够数据展示,指标偏向于成果指标,且为了管理提升的愿望,指标值一般都设定在企业的理想水平或者期望值上,短时间内不可达成,而能够达成的指标基本为部门的基本或形式上的工作,如财务的报表及时率,人事的员工出勤率等。

不论绩效考核如何反复和颠覆,但主要指标的内容大同小异:

每一项指标都代表了部门工作的一个成果,但这些指标都是关键的吗,是企业经营或者实现企业考核目标需要重点关注的吗?以上述指标中的成本偏差率为例进行衍生来看:成本的构成中有一项辅料消耗是影响成本的重要因素。

辅料的消耗有工艺标准,需员工具备专业操作。如果关注对应的成本,生产过程中需关注辅料的寿命(单位加工产品数量)、对产品的质量影响和员工操作,这实际体现了采购管理、员工培训、生产管理等各个方面。

如提取关键绩效指标,那么需要在辅料的寿命、员工的异常操作、产品质量的异常现象等方面,进行指标设定,这些指标考核的频次应细化到每天、每班次、每个产品上。

但实际考核中,即使考核实施者可以考虑这些问题,随之而来的就出现了另外两个问题,一是数据系统支持,二是成本效益原则。

数据系统的支持有两个方面:一是企业本身的ERP系统,一是数据系统之外的数据搜集体系。

  • ERP系统,可以在工作流中自动生成报表分析数据,甚至可以直接算出指标值。但这基于ERP系统的良好运行和维护,数据的及时和准确。否则,系统数据最终也只能是事后算账,考核本身的及时性无法保证。


  • 系统之外的数据搜集体系,需要各部门管理人员设定管理措施,和数据搜集分析的标准。但这基于中层管理人员的良好管理素质,对业务的精准了解,对关键成功因素的迅速反应。如果民营企业的中层管理人员已经具备了此类管理素质和管理能力,那么绩效考核对企业就不是救命稻草,考核指标的设定和实施就不是空中楼阁。


再从成本效益原则考虑,如上所述,识别了关键绩效考核指标之后,后续的考核需要数据系统支持,需要管理者的管理技能提升,需要增加对员工的培训投入,需要对公司的经营管理增加绩效考核之外的种种投入。

这些投入短期之内无法有卓越的产出和成果,甚至某种程度上,制约了其他一些绩效指标的成果,呈现出一种不协调的滞后趋势。是否应该投入,应该投入多大,这已经不是绩效管理或者考核能解决的问题了。

三、关于绩效实施及绩效奖励

绩效考核结果需要和薪金或者奖金挂钩吗?这在整个绩效管理流程中可能有很多说法。

在我们实施绩效考核结果落实的过程中,经历了三种阶段:

1. 设立绩效考核目标的同时,给每个被考核人员定义了一定金额的额外奖励。

奖励的标准类似一个阶梯形的递进,但差异不大。实际考核中,每个被考核人员轻松愉快的领取奖励,再以一次组织探讨的方式讨论绩效结果。

如果绩效考核结果中出现了偏差,会增加老板的个人判断以确定最终奖励。正式实施大约3个月后,因绩效判断的原因,绩效考核忽然停止,大部分员工对忽然丧失的奖励并没有表现出明显的失望,仅仅感觉遗憾。

这说明绩效实施之初,员工对绩效考核这件事其实并没有期待,而是视为公司管理方式的改变,对自身工作其实没有影响。

2. 针对绩效考核设立评价和奖励机制。

最终考核指标的达成和奖励相挂钩。指标评价过程中,每个部门针对管理中问题提出了无数原由,但追根究底,问题的本质沉没于层层的互相牵扯和拖后腿的管理现象中,能够得到的改善极其有限。同样大家对于绩效的期待基本没有,仅希望按原有薪资部分按时发放。

3. 被考核人员的基本薪资保留不动,增加一部分考核奖励基数。

考核过程中,根据所有被考核人员的业绩和分配权重进行绩效奖励。如业绩指标未达标,设定了年终奖的一定比例作为处罚。

考核的出发点基本是为了业绩和管理提升,不局限于考核处罚等。实际考核过程中,业绩指标的设置体现了重要性。如绩效指标的设置体现了《关键绩效指标》所说的“关键”二字,同时企业的实际经营管理者关注指标的结果,那么被考核人员会自发的围绕指标进行努力,反之,指标数字仅体现结果,没办法反映任何实质问题。

四、关于绩效评价

本书中,关于实施关键绩效指标的流程和步骤的说明方面的内容,可能是此书最完整最具参考价值的地方吧。

包括引入咨询公司,设立“首席评价官”作为专业人员来推动和把控,培训,管理层的承诺等等,把实施流程中的各个环节都考虑到了。并且,每一个步骤地操作重点,可能的误区也都提及,作为已经实施绩效考核的公司,作为改善的参考,我认为是非常有借鉴意义的。

在本书中,作者把首席执行官,放在一个很特别的意义非常重大的位置,这倒是符合私营企业的特点。实施关键绩效指标过程中,大都仰赖于首席执行官的关注,这到底是人治还是法治呢?

除了首席执行官,作者把HR放在一个非常重要的位置。他在书中的原话是这样的:

一个使企业偏离优秀发展轨道的因素,是在企业中无视人力资源团队的作用(P62)。在关键绩效指标执行,甚至是绩效管理中,每一个步骤地实施,都需要人力资源提供支持,而且是专业的支持,从观念到技术技巧。

无论是导入期的理念和概念培训,执行中提炼关键绩效因素直至关键绩效指标,后续的应用书中虽未提及,必然涉及到的落实到绩效改善需要的培训。

其实不论是首席执行官,还是HR,最终都是绩效评价的关键人员。绩效评价是绩效考核的关键节点,这大都依赖于评价人员的专业素养和对企业的了解程度。

如同前面所述,普遍民营企业的人力资源并不具备扎实的绩效考核的专业知识和经验,而首席执行官的角色一般是企业控制人担任。这个评价过程其实已经出现了偏差,人力资源没有能力完整的了解各个被考核部门的实际工作和问题,企业控制人没有时间和精力深入各部门实际管理,个人喜好也无法公正的摒弃,那么绩效考核流于形式,管理中的问题无法真实体现。

五、最后总结

最后谈一下对这本书的细节认识吧,本书中的振兴绩效一章中,作者重点强调了实施绩效管理的重要前提。略读本书时产生的一些疑问,容易在这里找到答案。

任何一种理论,它能够在一个领域获得认可并且有众多追随者,随之付诸行动去实践,必然是能够自圆其说的。那么理论的建立,或多或少都是有前提和基础的。

本书中第四章的地位,就是在阐述核心理念之前的基石。没有这些前提条件的说明,后续论述过程中出现的问题就需要反复解释,是环境、基础或者是人为等等因素。

按照作者的说法,必须具备以下五个条件,绩效管理才能获得成功:

1. 运用卓越领导力的特征(在这推荐了“领导力”方面的著作可以供读者进一步学习)

戴维帕门特提倡的是“仆人式领导力”,有意思的是他特别认同卓越领导力是“拥有一颗慈母之心的北欧海盗”。虽然还没有拜读相关的理论,想来扮演“慈母”和“海盗”这两个角色,对待的必定是不同的对象吧,这一点也许在现在的经营管理中值得很多企业家思考。

2. 运用管理学大师的理论

戴维帕门特推荐了很多管理学大师,并就这些大师的理论中,与绩效相关的部分做了概括和提炼。并且以表格的形式呈现,非常简单明了。最有价值的部分是,作者还在表中,就相关理论对绩效管理的影响,作了详细的阐述。即使不是用在绩效管理上,这些汇总对于理解这些管理大师的著作和理论也大有裨益。

3. 运用恰当的战略

战略与关键成功因素以及关键绩效指标的关系,在第五章详细说明。但战略的概念在实际经营中却反而是最被忽略的。

4. 员工使用企业关键绩效指标来执行日常的工作任务

回到重点了,我的理解是指标梳理得到位,万全能够指导工作方向,员工自然愿意去使用。

5. 放弃无效的流程(作者的意思似乎就是“一切从零开始”)

要理解并接受这一点并不容易。如果以上这五点是最基础的要求,那么就不能在这里就要求:放弃年度绩效评价。因为在这里,作者的理由是,因为这件事(年度绩效评价)与薪酬无关。

事实是,这一点在彻底贯彻实施作者的理论之前是没有办法保证的。甚至很多情况下是相反的,一开始实施绩效管理是从绩效考核开始的,而绩效考核的最终表现形式就是年度绩效评价。

其实,戴维帕门特是不会告诉我们,使用怎么样的方法和流程,能够将企业的关键成功因素一步一步转化为指标。

就像我们现在的学习,学习的都是知识,而知识是信息的集合体,是有时效性的,是会过时的,而智慧和规律才是背后的驱动,这些需要我们自己提炼。将提炼的知识应用到实际工作中并加以改进,这才是知识转化的最重要的地方。

老师点评:

戴维帕门特的《关键绩效指标》一书我也有幸拜读过,我认为书中的很多观点和方法,对中国企业也是具有现实指导意义。

王佳莉的企业是在实际工作当中已经实施了绩效评价的企业,但是遇到了不少问题。尤其是绩效指标执行的结果不如人意,有些误区。在读了本书后,找到了一些答案。

更难能可贵的是,她能够在读书的过程中,不是对所有的作者的观点都认同,而是带着批判性的眼光去客观看待,认真思索本书作者的方法是否对中国的企业起到现实指导意义,甚至当做工具书一样来用。

实际上,国外的作者在理论创新和探索方面是非常值得借鉴的,方法论、模型、案例都是如此。国内企业如果能结合中国的经济环境和企业的现实情况,认真思索真正的绩效管理是需要过程管理的,并非是做出指标就万事大吉的,也需要通过绩效管理到底要达到什么样的目的。王佳莉在这些方面都做了非常好的思考。



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