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[读书笔记] 【书籍解读揭秘-搞通财务出利润】如何提升财务管理能力,为企业创造价值

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发表于 2018-6-8 09:06:11 |显示全部楼层 | 阅读模式

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《搞通财务出利润》
——总经理财务管理课

作者:史永翔 著

书籍解读作者介绍:
韩菡,财智东方工作室合伙人。热爱财务培训的培训师,从事财务领域工作近20年的会计师。欢迎与广大财务人士多交流,相互促进!



当我想备《非财管的财务管理》这门课程时,我问武老师,可以参考哪些书,武老师推荐了史永翔老师写的。《搞通财务出利润》就是其中的一本。

在听《财务如何为企业创造价值》这门必修课的课堂上,武老师在讲知识体系的储备时,又讲了他花钱听史老师的课,花时间看史老师的书,并将史老师的思想放在他知识储备的一个抽屉里。在财智书会上,武老师又分享了史永翔老师的《搞通财务出利润》这本书。

看完《搞通财务出利润》这本书,我的感受有二:

  • 一是它给了我一个指引。我从事财务10多年,有时想想这把磨了10年的剑,有何威力?感觉似乎什么都发挥不了,因为钱不是我们财务部花的,是各经办部门花的,也不是我们财务部赚的,是销售部和经营部门赚的。财务它终究能干啥,我一直在思考。


听了武老师的《财务如何为企业创造价值》这门课后,我的思维打开了 ,视野变了,由财务部的视野上升到了公司层面和资本市场的层面。视野拓宽,先前的困惑就释义了。

《财务如何为企业创造价值》这门课的9套剑法,在这本《搞通财务出利润》中都有相对应的说法。是课堂上的一个很好补充。比如,《如何为企业创造价值》中的“业绩如何达成”,就能与这本书中第七章的《用数字化预算全面控制公司管理》相呼应。

  • 二是它帮我做了一个很好的总结。史永翔老师是财务出身,有丰厚的财务功底,又历任总经理,他把财务知识很好地运用到了企业的经营管理。


我们说财务是财务,业务是业务,只有两者都清楚,才能将它俩打通,才能真正让财务发挥它的价值,真正做到财务管控现场化。史老师是不是一个先行者呢?我想是。他帮我们总结出来了,我想我是可以把他的思想,消化后,再传递出去的。

下面,我具体说说对这本书我的理解和收获。

整本书,我认为,都是围绕一个中心展开,这个中心是:一个经营循环,从现金——资产——增值现金。即:当我们的钱投进运营后,变成了资产,变成资产后,又回到原点,变成了现金,可此时的现金它产生了增值。也就是说,这个经营循环,要平衡赢利和现金流动性两方面。

在这个中心思想的指导下,我有如下三个收获。
1、加深了对经营的认识
我们办企业的目的不仅仅是为了追求盈利,追求盈利,已不再是终极目标,终极目标是,在盈利的基础上,再进一层,将盈利兑现。

这个认识,当我们碰到如下问题时,可以帮助我们找到思路。

第一处:现金流短缺

证明我们没有强烈意识到现金为王,没有强烈意识到:一个循环的终结,才要另一个循环的真正支撑。循环拖得越长,就越有危险。80%的企业都是死在资金链断裂,就是来不及等到一个循环的终结了。

【案例】如被观众广为熟知的节目主持人杨澜,她创办的阳光卫视。即使它创办的理念很好,补充电视内容,改变节目的千篇一律,让节目丰富多彩,提高节目质量,这非常具有市场需求,也有高额利润。

可问题在于:她用现金从国外购买栏目,翻译成中文,在国内市场卖时,得回的不是现金,而是电视台置换给她的广告时段。即使她多次融资,也改变不了阳光卫视被迫出售的命运。它的经营,就没有靠一个循环的终结,来支撑另一个循环。

第二处:把每一个循环都尽可能缩短

这个循环时间有多长,有一个指标可以帮助我们核算出来。就是营业周期。营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数。

怎么让它短呢?(虽然它循环的时间长短很大程度在于行业特点,如一个生产大型设备企业,500万一年转一次,一家超市,5万元一年转6次。)

一是经营链不要太长。虽然经营链越长,赢利点越多,可是循环越长,完成循环的时间和资金就越多,遇到的影响就越大,最终现金增值难以尽人意。

【案例】这块做得出色的有戴尔,戴尔的竞争核心力是:以速度取胜。只做组装和营销,不生产零件,零件由供应商提供。组装一台电脑不超5小时。并且他们采取先付款,再拿货的销售方式。

戴尔的速度为什么这么快?得益于它的立体型现代化仓库。里面都是电子化控制。只要底座的一张卡片一做好,整个电子仓库的检索就完成了,这张卡片记录着这台电脑所需求的零部件,而零部件的选择,是在仓库中通过电子化来控制。

二是加强应收账款、存货管理。欠款销售,是用应收换销售额增长,是将客户经营风险转移到自己身上来。我们需要判断:这个风险我们是否值得承担。是否可以控制在一定范围内。

【案例】如长虹集团与美国APEX公司合作,终使这个享誉海内外的“中国彩电大王”、“沪深股市老牌绩优股”的长虹,在2004年亏损达36.8亿。其中应收账款坏账准备金达25.07亿元,存货跌价准备达10亿元。

其中APEX欠款38.3亿。占应收的90%以上。这就使不仅附加价值损失了,连投入的资本都被损失了。这里有一个指标可供参考,经营活动的现金流入/销售收入,这个比值越大越好。

至于存货,我们要有“存货是罪恶”这种思想,只要能满足正常经营,就要越少越好。因为存货不仅占用大量资金,还会带来库存若跌价的巨大损失。

【案例】这块做得出色的有沃尔玛。他们日常管理重点不是利润,而是现金流。

沃尔玛是怎么做到的?它得益于一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。甚至不惜重金,专门购置了几颗卫星来保证信息传递的及时有效。它不是等供应商的产品目录或商谈合同,而是直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和制定产品计划。它不是简单地充当二传手将消费者的意见传达到厂商那,而是在参与生产计划时迅速直接地反映出来。

第三处:起点的现金投了多少?

本书引进一个新概念:运营资产,运营资产,就是企业真正自己花的钱。
运营资产=总资产-运营负债
运营负债=流动负债-短期借款+一年内到期的长期借款

第四处:民营企业

民营企业老板,很多迷惑在: 企业亏损时却有钱,企业赢利时却没有钱!我们从理论上理解,是一个循环完成再接着下一个循环,这样,如果这个循环完成,它是赚钱了,那么钱就会更多。如果它是亏损的,钱就会比投入时少。

可现实是:一个循环起头了,经营了一段时间,还没等完成,第二个循环就开始了,当第二个循环处于亏损状态时,(注意,产生亏损状态还是盈利状态,财务报表的呈现,不是以收付实现制来核算,而是以权责发生制核算,)第一循环该回的钱,回来了。产生了现金流入。即此刻的现象是两个循环的交叉集中体现。如果第二个循环是亏损的,到第三个循环时,它的现金流入会减少。

第五处:经营活动的现金流

现实既然是两三个循环同时进行,存在交叉,那么我们怎么判断回到原点时,现金增值了?

可以用经营活动的现金流入流出比来计算。如果大于1,就是增值了。注意这块是要剔出筹资活动的现金流和投资活动的现金流的。因为在发展中的企业,投资活动的净现金会出现负数。如果不剔除,势必会影响整个企业的现金流,就影响了我们的判断。

2、对现金流管理有了进一步认识

第一个收获:净现金流管理

净现金流管理的三方面,经营、投资、筹资,它们并不是并列平等的,而是经营是主,投资和筹资是辅。投资和筹资是帮助经营净现金流完成循环。在这块,我们的两个辅助手段,不要帮了倒忙。

【案例】如巨人集团的倒塌,本因是要建巨人大厦,一个十几层的建筑,后经营者头脑一热,想建成标志性建筑,一下子,所需资金扩充了数倍,在建设资金不够的情况下,想从经营资金上支持,于是挪用供应商货款,供应商拿不到货款,就不愿再提供产品,这样,经营活动也出现了异常。

如果建设资金不够的情况下,想筹资渠道,而不去抽取经营活动的资金,即使巨人大厦建不成,巨人公司也不会垮。

【案例】还有德隆集团也是,用短期借款支撑长期投资。经营了18年的企业,在不到7个月倒下了。

第二个收获:怎么判断需要融资或投资

如果销售增长率总是大于自我维持增长率(所有者权益增长率),公司最终会现金短缺,公司就要融资,相反,前者总是小于后者,就会有现金结余,公司就要投资。财务的平衡状态是两者相等。

第三个收获:加强了对财务报表的认识

在中小型民营企业中,还有税局的要求,一般只需提供资产负债表和损益表,现金流量表不强制要求。其实,对于内部管理而言,现金流量表更能直接判断企业的经营活动,直接判断企业隐藏的风险。资产负债表和损益表如果用来管理的话,是需要进行调整的。主要原因有二,一是在于我们用的计量方法要保持稳定,一般用的历史成本法,一是我们的核算基础是权责发生制,有很大的时间差。

在此我重点说说需要调整的几处。

第一处:用现有价格比历史成本价格来核算进货成本,更有利决策。

【案例】吉林安林造纸公司,原材料木浆价格不断上涨,由3400元/吨涨到8400元/吨,如果先前存货多,利润就会增加,原有的成本拉低了现有成本。

如果我们在会计利润上决策,对外报价时,可能就不会考虑调价。这无疑会给企业带来损失。

第二处:增加产销数据,促进产销平衡

我们的会计报表是以货币为计量单位,反映出来的是价值。而作为有产品的企业,产销是否平衡,就尤为重要,可是会计报表却不能体现。所以我们有必要在收入上两栏设量“生产量”和“销售量”。

第三处:将主营业务成本分解成:变动成本+固定成本。增加“边际贡献”,边际贡献=收入-变动成本

会计上的损益表,有“主营业务成本”这个科目,它计量的内容包括直接人工、直接材料,还有制造费用的分摊。它是能较准确地核算出一个产品的应有成本。可是它不便于管理。

【案例】一家服装厂的西装毛利率是20%,外商问,你能不能降价30%?一个月订你20万件。

如果按会计报表中的核算方法,肯定是放弃的,因为亏损。可我们拆分成本后,说不定就有了转机。

毛利率=(主营业务收入-主营业务成本)/主营业务收入.这里的主营务成本包括了制造费用,制造费用包括了车间的管理人员工资、水电费和机器折旧费等,这些制造费用,不管生不生产产品,公司都得承担。我们可以叫固定成本。说不定,生产这批服装,能分摊这些费用呢。究竟能不能分摊,我们把成本分解一下就知道了。

收入减变动成本,如果大于0,那它就能承担一部分固定费用。就有它存在的价值。就能接这个单。当然这里还有个条件,就是还没满负荷,有剩余产能。是不是全部由剩余产能支撑,如果不是,还得考虑降价与销量的关系,产能增加带动固定成本增加的平衡关系等。

边际贡献理论,也能解释亏损产品要不要停产。也可以用来保本点发析。

第四处:在损益表的净利润后,再加一个EVA经济利润。这也是股东价值最大化的集中体现。怎么理解呢?

一个事情做得好与坏,不仅仅取决于我们从这件事情中获得多少,还取决于付出的代价有多少。只算收入不算代价是不行的。

如一个公司的净利润是50万,营业收入是100万,这个企业的经营状况怎么样?我想大多数人都觉得经营得还算好。

但如果我说,实现100万的营业收入实际上耗费了1000万元的投入呢?。可想而知,这样的经营就不好说了。

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要用能力拉动业绩,而不是用投入拉动业绩。

如果EVA是正数,说明企业正在创造价值;如是负数,则是消耗资源。EVA的运用,能让管理者的红利和股东财富增值紧密相连,使管理者和股东的利益得到高度统一。

当然,《搞通财务出利润》这本书,还有一些不错的指导:

如第八章《企业投融资决策》,重点介绍了在投融资项目时,怎么去评价和衡量项目的可行性;
第九章《财务如何支撑企业战略发展》,我认为可以看成对财务报表的进一步解读;
第十章《建立整体效益管理体系》,讲为了现金增值,得从战略定位、组织模式、管理流程、内部程序等影响企业成功的四要素着手。

我的《搞通财务出利润》这本书的分享,希望能让大家找到共鸣,谢谢。

老师点评:
韩函的读书笔记让人读起来感觉还是很顺畅的, 非常自然的表达和发自内心的感悟。没有大段的引用和晦涩的语言。可以看得出,针对本书是从一开始抱着很实际的,和明确的学习目的来用心阅读的。

特点有两个,一个是对每一个自己认为的知识重点都给与了圈读,并有自己的体会。这样的读书方式比较容易将书中的知识变为自己的知识,从自己的视角重新审视。

另一个就是用脑图梳理了自己的收获,这样便于自己记忆和今后的提取。整体读后感写的不错,如果更具批判性思维,能够有选择的吸收书籍的内容,相信可以更有收获。


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