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如何解决子公司的财务管理问题?

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发表于 2018-6-3 11:59:26 来自手机 |显示全部楼层 | 阅读模式

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各位老师,前辈们,能请教你们一个关于财务总监如何安排子公司财务管理体制的问题吗?大家能帮帮我么,拜托了!!!!我学会计的,今年大三,查了很多资料感觉还是弄不懂这个问题。
王总是某公司的财务总监,其公司下有四个刚成立的异地全资子公司,于是他要安排四个子公司的财务管理体制。
方案一:王总在四个子公司成立独立的财务部门,然后再外派四个财务经理分别到四个子公司,然后再由这四个财务经理在当地分别招一个会计和出纳

方案二:四个子公司不成立财务部门,而是王总在四个子公司当地分别招一个会计和出纳,薪资由总公司支付。
方案三:由于子公司业务简单,没有固定资产,王总决定只在四个子公司分别招四个出纳负责日常支出和行政。然后在母公司新增一个会计专门负责四个子公司的账务。

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发表于 2018-6-4 09:52:53 |显示全部楼层
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你的问题没有问完,你是想问这几种方式哪种更好?还是想知道这几种方式下带来的影响利弊?
这个问题没有固定答案,因为所有的设置都是基于既能实现财务管控又能真正作用于运营而设置,所以没有对错,只有适合不适合。
这三个方案代表了三种不同的管理思维和方式。
第一种方案:基于完整组织架构下做的财务设置,相当于子公司有自己完整的财务体系,只是相关的财务管理要接受总部的指导和监督(财务负责人为总部委派代表了这种思想),从法律范畴,子公司有自己独立的经营职权,与总公司只是投资与被投资的关系,最大的体现点就在于总公司要做分公司的合并报表,分公司所有的相关数据要体现在总公司的帐上。
优点:总部委派财务经理,接受总部的管理思想指导和进行相关制度的监督,财务对子公司的数据口径、来源和内控有较多的自信,且子公司有自己独立的财务能力,因为财务经理是总部委派的,一定是对总部的管理思想有深刻和了解才会做的委派,易沟通好管理;
缺点:委派财务经理的考核不太好做,放总部考核容易偏离子公司实际经营,放子公司考核容易被同化掉失去监督作用,且委派过去的财务经理工作不太好做,监督工作做得太多容易被子公司人边缘化,支持工作做得太多容易被总部人怀疑。
第二种方案:基于不完整组织架构下做的财务设置,子公司没有自己完整的财务体系,虽然也接受总部的指导监督并开展工作但相较第一种方式弱化了很多(只是工资在总部发,没有独立的财务职能)。
优点:分公司不设财务部,所有的管理设置和管理职权全部由总部承担,分公司的会计和出纳更多扮演的是执行者的角色,总部可做审核,不易失控。
缺点:分公司没有自己独立的财务思想,完全是以审批后的执行为准,缺乏对经营支持的灵活性,尽而导致子公司总经理对财务满意度低,
且当地招聘人员,在思维和做事习惯上会有很大不同(虽然招聘过来会进行培训,但短期培训达不到深入思想的效果),对总部依赖较强,所做的工作全部要总部复核、监督,增加了总部人员的工作强度。
第三种方案:这种方式的设置仅仅是把子公司当作办事处来看待,子公司只承担总部无法在当地办公的部分职责,做为工作无法延伸到终端的一种补充。
优点:分公司做为办事处,总部设人负责四个子公司,有利于财务人员成本管控,且因总部设人专项负责,便于分公司问题的实时沟通。
缺点:同第二种方案一样,分公司对总部依赖较强,所做的工作全部要总部复核、监督,增加了总部人员的工作强度。同时,因为总部设置的人员负责四个子公司的工作,对各子公司的经营状况几乎不了解,做的更多是基于帐务的处理,导致发现不了子公司更深入的问题并进行改善。
木  易
不以硅步,无以致千里
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