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[行业讨论] 千斤重担如何人人担--《战略地图》读书笔记

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发表于 2018-5-19 23:42:07 |显示全部楼层 | 阅读模式

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       这本书是我工作以来阅读的第一本会计类管理书籍,一看介绍是罗伯特卡普兰和大卫诺顿在2004年出版的,在这之前我甚至连“平衡记分卡”都没有听说过。刚翻开第一章总论,就发现一切都是这么熟悉,因为我所在的集团单位正是按着这一套管理思路在走的。再翻到后面内部层面的考核指标,这不是我们每年都要填的KPI吗?模板就是根据平衡积分卡分财务层面,客户层面,内部层面还有学习与成长来设置的。每年CEO还都要喊一句口号“千斤重担人人担,大家要把个人绩效指标抓起来~”。还是感叹自己太过专注于证书类的财务会计书籍的学习,管理会计的知识甚少涉猎,以至于这么基础的管理理论都缺乏认识,也很庆幸自己有机会参与这次读书活动。
        作为一个集团财务的基层员工有时很难理解,“老板为什么总是一会要这个一会要那个?” “集团为什么这边关一个厂那边又开一个厂?” “为什么公司又要调整预算?”,当我们面临新的工作任务的时候通常搞不清公司高层在想什么,需求的原因是什么?我做的是否符合上级的要求?《战略地图》其实是给CEO提供了一种很有效率的语言,很好地讲述了如何基于平衡记分卡,将公司愿景,目标描述出来并一步一步走向实现。
       现在都在讲,要做一个优秀的财务不能仅限于财务的模块,要做一个以业务为导向的财务,从这个角度看,我觉得战略地图也给我们整理了一个很清晰的一般公司的整体脉络模板,知道老板关心的是什么,需要的是什么,每个模块之间相互关联是什么,这对我们的财务分析和提出建议是十分有帮助的。
      先来看看这本书的架构,其主要基于平衡记分卡,围绕图1-1这个模版讲述公司的价值目标,指标以及行动。它为公司战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的框架。

                                     图1-1 战略地图说明企业如何创造价值(附件)
      书中归纳了四种战略:
      •        总成本最低战略,保证产品质量可靠从而使客户发现和修正缺陷的正本最低,其关键在于内部流程的运营管理,像沃尔玛
      •        产品领先战略,追求拥有创新或增强的卓越特征和功能的产品首先进入市场,其关键在于内部流程的创新流程,像苹果公司
      •        全面客户解决方案战略,着重在于建立与客户的长期关系,其关键在于内部流程的客户管理,像高盛公司
      •        锁定战略,通过为客户创造较高的转换成本的产品从而产生可持续性价值,像微软,思科,高通
不同的战略模式对应的客户层面的客户价值主张是不同的,进而财务层面的生产率战略和增长战略的指标也有差异,内部层面的关键模块侧重也有区别。
内部层面是价值创造流程:
    •运营管理主要负责采购、生产、分销、管控风险
    •客户管理主旨寻找目标客户,获取客源,保持长期客户,新增客源
    •创新流程识别创新机会,确定开发组合,设计、开发,推动产品上市
    •法规和社会流程需要在环境,安全和健康方面不仅要合规,还需要建立公司积极的文化,树立良好的公司社会价值观,努力创建高商誉,助力公司的健康发展
       战略地图将员工的价值,信息技术,领导力,这些公司的无形资产,即学习与成长层面,作为公司战略中不可或缺的一部分。它确定了哪些工作(人力资本)、哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持上述的内部流程。这些无形资产就好像润滑剂一样渗透在公司的各个部门,推动各单元朝着公司的目标有条不紊的前进。这也对应了这本书的副标题:化无形资产为有形成果,无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致,问不是源于它们的开发成本或它们在独立情况下价值几何。
      不管是内部流程还是学习与成长层面,都是基于公司最终要服务的客户的价值主张,简单点说,就是客户需要什么,公司就创造什么。所有行为都是价值导向,客户需要一致的质量和及时的交付,生产和交付高质量产品服务的技能,系统和流程就具有高价值。客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程就具有高价值。所以行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。
       最后的财务层面描述了战略所期望的成果,也只有前面的目标客户满意了,财务成果才能实现,它包括了许多滞后指标。财务指标中主要两点,生产率和收入增长,这是两种矛盾的力量,这两者常常是冲突的,低成本和提高生产率往往是短期财务目标,而实现盈利收入的增长是长期目标,战略地图的描述通常要从平衡并连接短期目标和长期目标开始。
       虽然财务层面许多是滞后的,但是战略地图也给了我们许多财务分析的思路,一组数据的变动只有挖掘到各个层面的根本原因,才能为企业管理提供可靠的对策,有的放矢,及时调整战略的不和谐处。生产率下降是是因为原料采购不良率高,还是生产流程不完善,又或者是产品设计不合理,是员工培训力度不够,还是系统老旧支持力度不够?收入增长不够强劲,是目标客户偏离,还是挖掘不够?
    《战略地图》针对内部流程和学习与成长层面,介绍了许多指标,并针对每个模块设计了战略地图模板。这里就不介绍了,大家有兴趣可以当工具书参考查阅。
       这里谈谈我所在单位战略执行给我的三点感受,第一,我们往往缺的不是指标和流程,缺的是公司战略的真正的忠诚者。
       例如在运营管理中,员工拥有6 Sigma管理能力尤为重要,公司在鼓励员工提升这方面能力的时候通常也提供了不少激励,例如提案奖金,“绿带”和“黑带”奖励。但是员工的积极性往往不能被充分调动;员工配合度低;提案内容局限,范围有限;提案导入率低。导致公司虽然有意,但6 Sigma管理始终只是小范围,小流程的推行,难以渗透到大的生产工艺流程。
      又如,特别是近两年,随着未来人工智能的发展,发挥信息资本优势更是一个趋势。当我们花费初始一次性投入后,是否做好了重新规划流程,精简人力,新系统下的新技能培训工作,如果这些没有跟上,上线期间过分依赖顾问和项目经理,没有将新环境下的变革内化为团队自由的知识,那信息化可能带来的不是成本的节约,反而是流程不熟悉,成本居高不下,品质得不到大幅度的改善。有时最可怕的不是我们没有资源,而是当外围环境都改变了,而我们自身还没做好准备。
      例如,为达成净利润指标,子公司甚至随意变更费用性质,将本归属在资产核算模块的资产减值损失定义成了重组成本,原因是重组成本不在部门考核范畴。公司严格管控营运费用,每个部门都有严格的预算来把控各项开支,为避免营运费用超支,子公司随意将费用定义为营业外支出。像这类种种为躲避考核将剑走偏锋,使财务指标失真,造成财务分析难度加大,增加修正的沟通成本,人力成本。严重者使得企业战略流于形式,反过来说,若没有实行指标与考核奖惩机制挂钩,又很难实现目标驱动力。
      第二,短期目标调整对公司内部流程和指标带来的工作挑战。
      书中既然提到了指标和预算,就不得不落实到每年、季度、月的计划,面对现在瞬息万变的市场,有时候难免会有其中调整目标的情形,每到这时候我们总是很痛苦的,因为随着系统化的程度提高,也就意味着管理的精细,每一项计划都是落实到最小的组织单位的。通常我们的窘境就是,老板一个指令,我们下面要加班加点赶资料。
       指标不是越多越好,有些指标甚至自相矛盾。就比如营运费用目标和营运利润目标,当业务营业额超目标时,其销售费用就有可能较计划超支而无法达标,但是其营运利润有可能是超计划达标的,实际上这个时候营运费用这个指标已经没有太大的意义了。
      第三,需要根据自身经营环境调整内部层面的流程,管控相应的风险。
      比如内部层面运营管理流程中有一个风险管控,其实个人觉得也必须放在客户管理流程中,除了战略地图中列举的选择、获得、保持、增长客户,更应该在保持客户关系中,时时关注客户财务状况,评估客户信用风险,及时追踪营收账款,才能保障收入实现真正的现金流的增长。乐视的案例,给我们的就是很好的经验教训,当对客户的收入变现不了,库存的备料难以消化,订单骤降带来的产能过剩,又无法及时补充其他订单,都将对公司造成了巨大的损失,战略版图也随之化为泡影。这也是战略地图的最后一个行动步骤,揭示战略缺陷,今早采取纠正措施。
      不管怎样,战略地图框架目前为止还是一个行之有效的管理理论和工具,至少它可以为企业管理提供了一个清晰的目标检测清单,企业也需要这样一个蓝图作为与员工沟通的桥梁,通过将一个宏伟的愿景细分为各个具体而明细行为,指标和流程,使人力、技术和组织资本投资协调一致,得以实施实现。就如卡普兰和诺顿的名言:不能描述,就不能衡量;不能衡量,就不能管理。
      
战略地图说明企业如何创造价值.jpg

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发表于 2018-5-20 00:07:30 |显示全部楼层
财务经理人网
本文作者:沈秀兰
链接:http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-154116-1-1.html
來源:财务经理人论坛
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发表于 2018-5-21 12:53:18 |显示全部楼层
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发表于 2018-5-23 09:43:59 |显示全部楼层
同读一本书,我更关注细节的描述,不能被描述就不能被管理,清晰的描述更助于战略的实现,反过来想,越是专注的战略在弯道改型的时候淘汰性越强,人的心智模式一旦形成,很难更改,从做事的角度企业如何创造价值出发,描述,跟着趋势长出符合企业自己成长的战略,这本书给我更多的体会是学会从事的本质出发,描述改善事件的推进,还能不断跳出事物本身,从行业的发展趋势看问题,分析问题,在已经定的模式下用详细描述的语言规范流程,促进阶段性目标的达成。《战略地图》的思维在我的认知领域它已经超越了KPI,是更好的超前规划的工具,是能够与财务的预算相结合能够更好的促进企业发展的武器!
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发表于 2018-5-25 16:53:17 |显示全部楼层
wsbytsp 发表于 2018-5-23 09:43
同读一本书,我更关注细节的描述,不能被描述就不能被管理,清晰的描述更助于战略的实现,反过来想,越是专 ...

还在学习,理解的比较浅,多多指教
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