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楼主: smile乔 - 

[职业实战] 老东家新履历

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发表于 2018-4-1 11:07:47 来自手机 |显示全部楼层
smile乔 发表于 2018-2-25 13:26
入职后行动:
2、信息体系搭建
原有的财务数据信息仅停留在资产负债表、利润表层级,想要清楚的了解每个 ...

信息体系搭建是要有资金投入的,如果老板在方面的投入又不愿意怎么办?
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发表于 2018-4-2 13:34:09 |显示全部楼层
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guikelly 发表于 2018-4-1 11:07
信息体系搭建是要有资金投入的,如果老板在方面的投入又不愿意怎么办?

可以在原来系统上做些开发和升级,不需要重换系统。
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发表于 2018-6-9 23:25:52 |显示全部楼层
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入职后行动
三、团队建设
背景
1、财务部除了财务人员,另外包括仓库、物流,20人左右
2、财务人员由两名出纳、两名总帐、一个费用、一个往来、四个业务部对接财务、
     一个财务经理兼预算、两名物流、五个仓库人员
3、出纳人员流动性大
4、团队人员疲于应付日常大量重复工作、激情不高
5、大量的前期遗留问题、如发票问题、往来不清、核算不准、业务财务工作量大,人员思想有波动
行动:
1、入职初期:开会、各种问题清理、洗脑;因老问题较多,新问题不断,日常情绪未管理好
造成 后果:大部份不了解我的财务人员对我有畏惧心理,连原来的老下属都不太懂我,以至于大家本职异常业务不敢做主,增多抛向我
2、调整:
财务部定位.png

A、明确财务定位及职责
分设平台财务和经营财务
经营财务主要职责:服务经营、风险管控、预算管理
——将原四个业务部(独立利润中心)财务对接人定位为业务部财务负责人——经营财务
——将出纳、核算、往来、总帐等定义为核算组——辅助经营财务
平台财务主要职责:定目标、定规则、供资源、信息体系建设、团队管理
B、调整财务人员岗位价值,赋于岗位新的或更高的价值;
业务部财务对接人原定岗为销售往来会计,但该岗位实质较为重要,重新定位为业务部财务负责人,负责所在业务部所有财务事宜;
从岗位价值上对财务人员做了提升 ,并与员工做了充分 的沟通,先改变思维,从日常的财务审核工作提升到财务管理、服务经营,主导本业务部财务工作;
(其实每个员工都希望有更大的价值体现,只是我们有没有对他们做要求,如何帮助他们去提升价值创造)
财务经理:财务经理原主要工作为预算工作,对其岗位职责重新做了梳理,主要负责财务核算体系搭建及协助我做财务团队管理
允诺轮岗制,将优秀的出纳人员进行轮岗;
C、打造团队战斗力
引导员工主动思考的能力,当他们有问题需要我解决的时候,我不再给答案,而是反问,问他们的意见及原因,慢慢的引导他们自已的思考能力
建立财务内训体系——总结自身的经验并输出;锻炼大家说的能力、表达的能力;经验分享
送财智东方培训——虽然对岗位重新定位和要求 ,但在一段时间存在能力匹配问题,根据不同的岗位需求提供不同的外训
定期开会、复盘、洗脑——在团队内,我们直面问题,不推诿,共同解决;
财务的定位是在风险可控的情况下协助业务达成业绩,区分好管控角色与服务角色,不能用管控的态度做服务;
——这是一个持续的过程
现状:
各责任中心的财务问题不再频繁找我;
财务内部的核算及团队问题似乎也少了很多,财务经理顶起大部份财务内务管理工作;
而我被拉向业务市场的时间似乎更多了......
总结:
真诚以待、促其成长


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发表于 2018-6-22 21:27:21 来自手机 |显示全部楼层
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我提不了建议,但是学习啦,谢谢
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发表于 2018-6-26 13:55:09 来自手机 |显示全部楼层
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学习了!觉得财务工作除了基础做账,很多的是解决公司的问题,沟通问题,对财务人员要求更高。加油!
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发表于 2018-8-2 11:10:17 |显示全部楼层
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入职一年多,与总经理发生三次冲突,每次冲突后的反省,都会给自己带来新的收获:
冲突一:
时间:2017年8月,入职两个月左右
事件:
因国际业务部提交银行付外汇核销资料与原付汇时资料不符,被外管局检查出来,暂停公司付汇,而手上有急款需要支付
过程:
正与集团资金部找银行相关领导解决此事,而此时接到总经理电话,劈头盖脸一顿训话,因国际业务部在此期间已向总经理投诉财务部付不出外汇,影响采购。
内心顿感冤屈,明明是业务部提供资料的问题,我正在积极解决处理此事,你倒好,跑到总经理处先告一状。
事后反省:
1、没有充分站在总经理的角度,该部门业绩一直不好,而这是总经理寄予较大期望的部门;
2、财务是否可以事先把工作做的更好更细些,是否对业务部进行了培训,在这业务过程中银行审核的要点及要求,让业务提前做好准备;
3、也是最重要的感悟:问题的出现,站在财务的角度,财务觉得没错,站在业务的角度,业务觉得没错,但是,问题却实实在在的出现了。而在领导面前,不管是谁的职责,问题为什么会出现,怎么没有解决,不要指望他来给你平反,他只看结果。
了解对方,也让对方了解你。更好的站在对方的角度思考问题,更好的协助业务顺畅开展,促进目标达成才是宗旨。
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发表于 2018-8-2 11:45:08 |显示全部楼层
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冲突二:
时间:2018年8月1日
背景:又是国际业务部,依然业绩不好,集团想把该项目关了,但总经理一直在坚持。
事件:7月国际业务部经营结果不太理想,与总经理期望值偏差较大,要财务对国际业务部进行业绩预测。而我的意见是,仓库的货,业务部自己都不知道客户在哪,我如何进行预测。领导觉得财务怎么能不知道。我说为什么不让国际业务部自己去做这事。于是又是一顿数落。
晚上,当我们情绪都平复后,进行了一次微聊。也明白了总经理的想法。面对集团的态度,其实总经理的压力很大,她不想该项目被关,她也知道国际业务部部长在管理上的不到位,希望我能补位,财务能多承接一些工作。
而我原来内心的想法是,每个人都要为自己的工作负责,如果职责不分,那设那么多不岗位的意义何在。
想起多年前,跟总经理的对话:她说,她想做一个对社会有贡献的人。而我的想法,是做一个对社会无害的人。当时我说,总经理格局很高,我没有那样的格局。就像现在这样,我只想做好我部门的事情,而她对我的期望却不止这些。
但也是在这样的一次一次冲突中,我努力在向她靠近,这或许是一种收获。
解决:
由财务进行主导,每日与业务协调,来做更细致的管理。
事后反省:
当领导把问题交给你的时候,第一个想法应该是,这个问题能不能解决,该怎么解决。而不是考虑这问题应不应该是我的事。
相信最终收获的是自己。
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发表于 2018-8-8 10:30:04 |显示全部楼层
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感觉每一个解决方案都不是很难,但考虑的比较系统全面,执行力比较好,学习了。

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发表于 2018-8-10 11:26:29 |显示全部楼层
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感谢分享~太好的经验
财务经理人网课程顾问王茂
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发表于 2018-8-20 17:33:06 |显示全部楼层
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学习,学习,期待后续的精彩
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