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楼主: jscjyaoshuang - 

[读书笔记] 2018年听课笔记

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发表于 2018-5-2 11:08:18 |显示全部楼层

第三十一节参加4月28日 E讲堂   课程总结
为什么谷歌用OKR考核,怎么操作-- 谭老师的课程
一、OKR事----“目标及关键任务
二、区别、KPI是结合绩效HR考核体系工资挂钩,OKR不与工资挂钩,任务导向,关键任务指标。


三、有效实施OKR的步骤?

1.培训梳理相关关键人对OKR达成共识。
2.梳理公司OKR流程定目标,固化成文
3.逐步实施,跟踪调整
4.评估考核 改进等
四、困难在哪里
1.领导接受新鲜的观念
2.对公司的整体的效益有推动作用
3.不断的要推动员工要接受
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发表于 2018-5-11 11:16:56 |显示全部楼层
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第三十二节参加5月10日听网上  课程总结
IPO方法论
一、IPO的属性
1.门槛高---全国4000多家
2.周期长---3年以上
3.风险大---费用大,不确定因素
4.收益大---市值高
二、IPO 上市的条件
1.有立法的宗旨,无详尽的标准
2.有指导原则,无量化数据
三、上市的核心与主线
1.核心:保护投资者的合法权益和社会公共利益
2.主线:持续盈利(毛利,内部控制,资格等’),合法合规(生命线---没有存在的价值)
四、IPO 审核的本质与导向
1.本质:行政许可,尽责与免责
2.导向:风险导向,实质审核
3.效应:一票否决相应,累积效应,诚信效应

五、企业如人
1、本事很大,毛病也很大----(比较危险)----惋惜
2、本是很大,大毛病没有,小毛病很多-----(容忍)
3、本事很大,大毛病没有,小毛病很少---(完美)
4、本事不大,毛病很大---(没戏)
5、本事不大,毛病很多---(没戏)
6、本事不大,没什么毛病---(标准形象)---(优秀,安全,舒服)

六、两个例外与大多数
1、本事极大(富士康),中性,本事极小,中性---要努力要控制好---有概念,有前途,有体量
七、IPO 的方法论
1.上市的过程就是证明的过程
2.消灭一切不确定性,以保障上市的确定性
3.大处着眼,小处着手
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发表于 2018-5-13 06:38:08 |显示全部楼层
第三十三节 5月12日的 E讲堂 课程总结
财务经理人能力架构体系搭建
一、典型的招聘需求分析
1.明确提出:基础职责、管理职责、高级职责
2、未明确提出:三账合一
二、
1、基础职责:账、税、表
2、管理职责:预算、分析、内控、成本、税收、绩效、资金
3、高级职责:融资、战略、上市、投资、购并、重大事项支持
三、从执行落地的角度
1、计划---洞察与策划
2、沟通--共识与说服
3、执行--执行与落地
4、监督--反馈与调查
四、所学知识的角度
1、专业知识、技能:预算、分析、内控、成本、税收、绩效、资金
2、职业知识、技能:团队建设、领导力、理解和分析商业模式、沟通知识
3、对业务的了解:对研产供销的整个价值链的了解
4、对行业的了解:公司在行业中的优势、劣势、对手是谁
5、对宏观政策的了解:有关政策税务、财务、是否国家鼓励等
五、如何武装自己
1.职业规划和目标
2、知识地图和架构
3、环境分析:公司最最需要的知识学习起来
4、构建自己的学习圈子和智囊团
5、必要的时间理论加实践的学习
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发表于 2018-5-13 08:29:09 |显示全部楼层
三十四节  5月13日    IPO ---持续经营能力
一、什么是持续经营能力
在公司在报告期内的生产经营状况、在可预见的将来,有能力在既定目标持续经营下去,没有相反证据表明企业经营不可持续
二、为什么持续经营重要
1、保护投资者利益
2、IPO被否的主要原因
三、不可持续经营的本质
不可持续经营本质是一种很大的可能性,是一种风险
四法律法规的相关规定
1、证券法--发行新股的符合具有持续经营的条件
2、首发上市的管理办法---不存在重大风险,不存在影响持续经营的担保、或有事项等。
五、相关案例
1、核心产品专利存在争议
2、融资租赁的园区存在徒弟用途和使用权人变更存在风险并对持续经营产生较大影响
3、经营模式及发生重大的变化,以直销为主改为经销为主
4、所增时间短的大客户,所处行业普遍业绩下滑,行业不景气
5、新产品毛利高于同行业,存货减值不充分,产品存在替代风险
6、关联交易占比重较大,关联交易产生的毛利较高,关联交易定价的公允性
六、持续经营的观点
成就一件事,需要方方面面的合力
搞垮一件事,一个环节掉链子就够
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发表于 2018-5-14 11:53:26 |显示全部楼层
坚持是一种毅力!更是一种能量的积累和聚变!
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发表于 2018-5-20 17:53:11 |显示全部楼层
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三十五   5月19日  上海沙龙  如何一眼看场财务报表
昨天我参加上海的沙龙有200多人,今天成都的有300多人,有些感悟,现在的财务都是很追求进步,通过学习明白一些道理。
1、多多参加一些沙龙活动,主要目的是学习、交友、长见识(这话越想越有道理),现代社会打开生活圈子,打开思维方式。
2、3张财务报表看懂,要接触报表公司的看懂行业、业务、揣测编制人的动机,这样需要常识性的东西、功底、阅历。要一眼穿透这张报表,直到本质。
3、资产负债表是报表之母,其中现金流量表是对货币资金的解释,损益表是对本年利润的解释,现金流量表是对过去现金的用途的总结,企业主要更加关注未来现金的走向。
4、收购公司看的是企业的未来,不是看中企业的资产(找老公也是的不是看他目前的资产,看的是未来有多大的效益)
5、利润=收入-当前代价-过去代价-未来的代价
6、四大财务报表分析固定的的套路
A、对比方法:跟历史对比、跟预算对比、跟竞争对手的比较、没有对比就没有分析
B、趋势分析:上升还是下降还是增速放缓等
C、结构分析:份额、模式的结构比例
D、明细分析:列清数据、理解细节
7、短债不能长投,长债不能短投
8、企业资金危机
A、公司发展增快,资金增长需求量变大
B、管理不善,资金需求量变大
C、盈利的危机
D、资金来源的危机



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发表于 2018-5-31 16:19:06 |显示全部楼层
三十六  5月25日---5月27日  上市前的财务合规改造(三天的训练营)
以前一直想到要上主板的公司去工作,但同时又想,一堆乱账如何解决那!通过三天两晚的学习,有一套基本的框架结构了,积极的心态面对要上市公司的账目的整理了。

1、先把原有的账目整理下,每个科目核对,银行存款、往来、存货等
2、内部在于外部的账目对比,找出差额,以及原因
3、拟一份差额的整改原因(要支付的代价)
4、在于老板、券商、事务所进一步沟通,确认好三年一期的第一年
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发表于 2018-6-4 07:37:05 |显示全部楼层
三十七  E讲堂 当领导的要求不和税规时如何处理?
一、在税上,条条大路通罗马吗
1、税务的事情由黑道---灰道---白道的漂白过程
2、税务的事情会照成触犯法律、管理失灵
3、**、高库存、长期挂账、虚列人名单、壳公司、两套账、隐名股东、不分红、找人**发票、虚开发票,千万不要在发票上做文章,应纳税10%判3年,应纳税30%判3--7年的刑罚
二、不做你行你上
1、不做死不会死
2、面对公司不合规的巨大税务风险,既熟悉那个财务人的选择不一样,自以为专业把老板往里面装
三、佛系财务的应付之策
1、你的税务问题,会得到佛祖的保佑吗?
2、老板问题
A、不专业,基本功不过关
B、盲目从众,侥幸心理,投机心理
C、找人代账
D、事不关己,高高挂起
E、不扶着人,不靠谱
四、出来混,早晚要还的
问题是多晚,谁还,怎么还
企业是如何出事儿的?来自税务稽查之外的风险?
A、高管离职,内部员工泄私愤
B、头之人退出,对赌失效,银行债务违约
C、财务人员举报,出纳监守自盗
D、客户供应商出事协查
E、海关协查、工商协查
F、证券协查、信息披露
G、腐败案件、纪检审计、诉讼等
H、公司转让、股权变更
I、公司报表数据异常
五、老板只相信自己的观点,你说的没有,财务要有足够的影响力
企业经营转轨,观念转轨
六、金税三期,财务还能打太极的,脑子要转轨的
改革开放的20年,是机会导向,新常态未来的20年是能力的导向
跟税务局打交道转换成跟税法打交道
七、把税务问题的皮球踢到老板的脚下
八、如何跟老板沟通---积极、正能量、有前途的
A、股权结构---关联布局、结构拆分
B、业务流程---性质再造,账前消化
C、优惠政策---税收洼地、行业减免
D、财务核算---下账精准、不留隐患
E、重建规矩---全员降低税负成本
F、行业不规范---高手指点、平衡长远
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发表于 2018-6-22 14:05:03 |显示全部楼层
三十八 E讲堂的课程   主要财务指标背后的业务含义
一、主要的财务指标主要有:收入、毛利率、成本费用率、净利润率、周转率、现金流量分析、人均收入、人均利润分析等
二、财务要通过历史的表现,业绩情况的理解,通过商业逻辑,对关键指标的财务分析,通过探讨学习别人,避免犯错误,才是有深度的财务分析
三、分析
1、收入分析:价格与数量,这与产品的定价,产品销售有关系,收入与应收账款、存货有关系,未来市场有多大,未来的收入有多大历史表现看未来,学习别人好的方面,避免缺失
2、毛利率分析:毛利/收入,主要反应盈利空间的大小,与行业比较,提高价格,降低成本,企业要有核心竞争力,价格下降,毛利率下降,盈利空间减少,投入的销售加大,管理成本变大,利润不可能好的。
3、成本费用率:产品变得与众不同,价格战,营销费用、转型过程中,人工房租营销费用上升双重的压力,商品卖不出去,费用上升跳不出恶性循环
4、周转率:取得存货到销售存货到收回现金所需要的时间,实际=存货周转率+应收周转率
5、现金流分析:预测资金
6、人均收入、人均利润:平均每人创造的价值

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三十九        6月29---7月1日          成本大师训练营
1、学会看事物的本质,了解老板的心思
明白真正降低成本,还是只是走走过场,裁员是长期有效的办法,不是短期的目标
2、财务部不要懒事情在自己身上
财务不是权威,不是给别的部门的加任务的部门,财务是通过一些数字分析出一些现象,让老板决定,其他部门来不断解决,从而降低成本费用
3、财务人员一定明白任何事情都有利益驱动
职场中没有共同的敌人,只有共同的利益,降低成本同时也要付出一定的利益
4、成本管理方面
A:有些小的事情如水、电、办公用品的等可以推给行政部管理,
B:成本管理不只是财务的事情,是公司全员事情
C:成本管理最最前提是加大收入,控制好成本
5、老板通过成本降低成本,来让财务监督采购、销售、行政等部门的行为控制能力,不是成本降低了,相关重要的人员都要离职了。
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