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[笔记] 预算动员会怎么开

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发表于 2017-9-13 16:18:30 |显示全部楼层 | 阅读模式

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                                                          预算动员会怎么开
引言:
        预算动员会就是前奏,很多小企业认为预算做不好是因为单位小,其实这是和对预算的认知、预算的能力相关,做出来的效果不好,应该是财务能力不够。
一、谁参加这个会议(发邮件,谁来参加这个会,谁合适参加这个会)
     1、能够代表公司权利和权威的领导,比如董事长,总经理。
           如果不能动员此人出场,预算动员会效果就差多了。董事长现场坐阵,其他部门才愿意参加,公司现场最大的干部参加,为什么必须参加呢,要说清楚,预算是全公司的工作,财务是起推动作用,财务是代表公司控制其他部门。对于其他部门领导来说,是对自己有好处的愿意参加,但对于预算、制度类的都不愿意参加。如果董事长不愿意参加说明第一自己的说服务不够,第二董事长不够重视预算。
          要邀请这个人讲话(你能为领导准备想让他说点啥这些内容)
     2、财务最高领导,财务部预算参与者者(对预算的看法、分析)
     3、各领域最高领导,部门经理
           要让他们各种思考放在自己部门的成本、费用,用人、业绩等中去,把这些考虑进去。
    4、各部门领导助理,如果有
         好多细节上的事,往往大领导没有时间,后期编预算都是靠领导助理来完成。
二、目的是什么(目的要设计一下)
      1、明确预算是公司的事情,而不仅仅是财务部的事情,财务主要是推动。
      2、让各个部门认识到预算的重要性
           预算对公司有多重要,预算对公司明年能否实现这个目标至关重要。各个部门最后能确定多少利润,销售达到多少,生产的成本能降低多少;用预算控制部门的费用。
      3、让大家做好心理和时间上配合的准备(即不能说得太吓人,也不能说得太轻松)
           大概估计预算要占用各部门的时间(会上提出大体他们需要多少时间)
          预算推进大概的工作方法
          预算要说:1、2、3、4日卖多少,还要说A、B、C、D产品卖多少,还要说各个地区卖多少;而不是简单的说我明年销售达到多少万。开会的目的,无论多难,无论卖出多少,都要给出个数。
      4、明确最重要的事情
          可以提出原则性要求,代表老板说,不是财务说;各部门的费用不能超10%,收入上涨幅度不能低于集团的平均要求,原则性不招人,明年的工资普涨5%。这些原则上的东西可以让第一稿的质量上去。
          可以公布预算最重要的时间节点,比如开始时间,结束时间。
          明确后面有更详细的安排,明细提出来,谁先开始,做到什么时间。
三、主要说什么
     1、领导发言
         预算是公司级事项,是管理企业的重要手段,不是爱做和不做的问题,是必须做。
         预算很重要,不做做不好有后果。
         预算工作由财务牵头
        各部门必须配合财务的工作(有事事先说,有事和财务商量)
        可以提出关键的初步目标:领导可以给公司提关键目标,明年最起码实现的盈利目标。
   2、财务负责人发言
        预算整体的时间安排
        财务将怎么做:安排相应的培训、讲解和沟通;按照后面的时间节点,组织相关会议和讨论;准备工作工具,准备历史数据,分析好历史数据供参考
        大概需要各部门如何配合:需要按照详细的时间,按照进度,按照成果要求做自己的工作,
       交代公司原则性要求,(体现出中性、原则性)
       互动答疑:针对人家的质疑,说出自己的一番说辞。
四、如何准备
    1、先做好充足的准备(做好家庭作业)
         仔细分析公司的财务、业务情况,做到公司在我心中,什么心中都有个数
         从自己的角度大概判断一下公司明年的粗略情况:明年是扩建还是稳健,哪些产品觉得不错应加强销售,哪些产品的成本感觉偏高。
         目的是与老总沟通的时候,心中有数
         细致排出预算的时间表和要求,以及分工
        为了降低后面的预算难度,准备一些大的预算原则,并与老板讨论。
  2、与董事长总经理沟通
        他们对预算的看法,请求老板明确预算的重要性和严肃性,请求老板在会上帮忙说点啥
        他们对未来重要目标的看法(初步目标)收入目标,成本目标,人员目标,薪酬目标
        给老总介绍一下你的总体分析的看法:说明你想怎么做,这样做会需要老总和各部门如何配合,听听老总的意见,做得精一点还是做得细一点。
        沟通明确财务在预算中的作用,对其他部门的要求,并请求老板明确说明,把重点、难点,经过与老板的沟通后,在会议上明示或暗示是请示老板同意的。
五、注意事项
    1、一定要明确预算是公司的事情,而不仅仅是财务部的事情,反复说,很多事,光说结论效果不好,不要光说结论,要绕着弯说
    2、明确预算必须各部门自己做,财务可以辅助
    3、如果不是董事长总经理想推行预算,效果很可能不好
    4、其他部门的人,到场就行,现场听不听都不是很要紧,他们必须来
    5、做好会议纪要,事后分发,要签到
    6、如果能够把预算相关的要求做成制度--行政要求式的,现场简单讲解更好,盖好公司的章,一个部门发一份,行政备一份
    7、时间把握在半天或2-3个小时
    8、大家不发言,不代表没问题,有可能是压根没听或者压根没想
        一般需要几次长长短短的培训
        一般需要对关键部门、重点预算项目,跟着一起做,不断的跟进,不断的询问,尤其是刚开始做预算的
  9、写个邀请函,早点通知,甚至多打几次电话(为了让大家尽可能参加会议,减少他们不参加的借口)
   10、预算制度(做到有制度,有要求)
   11、预算时间表


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发表于 2017-9-13 19:51:53 |显示全部楼层
如何写财务制度?        2020.08.04 (周二)
我怎么感觉听的混混呼呼的
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发表于 2017-9-14 09:20:47 |显示全部楼层
疫情危机下,企业如何度过现金流难关?
听王宪德老师讲这个预算动员大员感触很深,如果是第一次做预算经验不是很丰富的同行朋友们来说一定要听听这课。听完这课后我想到了三年前在上家单位总经理说要我这边做全面预算的事,那时做得很不专业,把更多精力放在表格的完善上,一些软性的沟通、组织协调等是做得不到位的。听了王老师的课,总结几点:
1、你作为财务负责人推这项工作,你有没有把整套思路搞清楚,是边做边看,还是从框架设计方面入手?
2、沟通的艺术很重要,有的话不能赤裸裸的讲出来。比如预算是公司的事不是财务部门的事这话要绕弯的说不能直接说,直接说出来让会感觉你在推脱责任,你可以以预算培训的方式来讲,当然这对财务负责人有一定的挑战。现实中越小的公司老总这方面越不专业甚至有部分老总还觉得就是财务部的事,财务负责人能力又欠缺(主要是沟通组织协调能力),所以预算做不好,久了就觉得没用。而大公司反而很重视预算,甚至会请外部培训机构来讲,不是财务负责人能力不够,是通过第三方讲出来的东西更有权威性,更有利于财务部开展工作。
3、专业功底同样也很重要。比如要推预算,预算相关的制度、细则、注意事项、过程监督反馈等全部要落实,其他部门重视不重视不重要,重要的他们没按要求来,那些制度就相当于是法律宝典了,没按要求来就有惩罚的依据保障了。
4、财务人员没必要过于纠结结果。实际工作中,我们财务人员总是喜欢干脆利落,巴不得所有事情都有根有据有头有尾,不喜欢一些工作悬在那。而财务越做到高层,过程往往更重要,很多事情不是你能完全掌控,但实施过程中的组织安排、有效沟通更能体现你的能力,也许有的事情实施在半程就搁置了但并不影响你在老总心目中的位置。越有挑战性的工作和企业的生命周期、内部环境悉悉相关,而老总在拍板做某项工作时并不清楚里面的复杂环节,有的时候时机根本不成熟,而你就需要有能力帮老总分析。
梦想有多大,舞台就有多大!
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发表于 2017-9-14 13:41:28 |显示全部楼层
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