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求助:部门损益表编制方法

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发表于 2017-3-6 09:05:44 |显示全部楼层 | 阅读模式

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请教各位大侠,公司为生产制造业,老板要求做部门损益表,那公司损益表分展到部门损益表,收入及成本该怎么定义及核算?急!急!请帮忙回复,谢谢!

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发表于 2017-3-6 10:27:08 |显示全部楼层
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这是典型的从财务会计向管理会计转型升级需要关注和解决的问题,财务会计只关心三张以公司为主体的报表,主要是对外负责的,而经营管理的需求则是能为业绩评价、管理分析和决策提供依据,而这正是管理会计所关注的领域,从你们老板的需求看,他是想了解每个事业部的盈利能力和贡献,以决定是否增加资源投入或是收缩战线,管理会计解决这个问题的基本方法是建立责任中心,主要是利润中心和成本中心,每个部门或者是个成本中心,或者是个利润中心。
公司生产和销售的每种产品要定义好归属哪个部门,即哪个利润中心,由这个产品所产生的收入和成本就是这个利润中心的收入和成本。
对于公司一级的,未归属于某个利润中心的部门,比如总经理、人事、行政、财务、IT,他们的费用需要按合理的比例分摊到各个利润中心,这样最后会形成利润中心完整的损益表。

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感谢版主,公司全部只有一级分12个部门,没有事业部。老板不同意按比例分摊各部门,现在我的做法是对每个成本费用明细分类,明确每个部门专有费用(如工资、厂租、办公及福利等费用分到部门)为每个部门的成本,公司  详情 回复 发表于 2017-3-6 11:08
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发表于 2017-3-6 11:08:22 |显示全部楼层
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henry 发表于 2017-3-6 10:27
这是典型的从财务会计向管理会计转型升级需要关注和解决的问题,财务会计只关心三张以公司为主体的报表,主 ...

感谢版主,公司全部只有一级分12个部门,没有事业部。老板不同意按比例分摊各部门,现在我的做法是对每个成本费用明细分类,明确每个部门专有费用(如工资、厂租、办公及福利等费用分到部门)为每个部门的成本,公司总销售收入减公共费用(如直接材料、生产折旧等)为部门总收入,总收入减各部门成本为总利润,但总收入以什么方式分到部门?得出部门收入减部门成本才能得出部门损益。再次请教,谢谢!
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发表于 2017-3-6 11:49:22 |显示全部楼层
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本帖最后由 henry 于 2017-3-6 11:50 编辑

责任中心的灵魂是能对其结果负责,即利润中心能对收入和成本负责,成本中心能对其成本负责。你先说说你的12个部门都是什么部门吧,咱们一起来看看他们各自能对收入还是只能对成本负责?
如果非得把收入也分给象财务部、采购部、生产制造部、人事部、行政部这样的部门,就是把正确的方法用错了对象了。

点评

销售部、工程部、物控部、品质部、生产部、财务部、人资部、行政部、IE部、IT部、体系部、总经办。现在要求做每个部门的财报,部门做完再做班组及岗位。  详情 回复 发表于 2017-3-6 13:46
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发表于 2017-3-6 13:46:43 |显示全部楼层
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henry 发表于 2017-3-6 11:49
责任中心的灵魂是能对其结果负责,即利润中心能对收入和成本负责,成本中心能对其成本负责。你先说说你的12 ...

销售部、工程部、物控部、品质部、生产部、财务部、人资部、行政部、IE部、IT部、体系部、总经办。现在要求做每个部门的财报,部门做完再做班组及岗位。
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发表于 2017-3-6 14:31:53 |显示全部楼层
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首先要明确,每个上面提到的部门都不能既对收入负责,又对全部成本负责,这些部门都只能对其部门发生的成本负责。老板的最终目的可能是要提高各部门节约成本,控制费用,同时每个人又积极努力为公司创造更高的收入。但这样的目的在目前的组织结构下不能通过部门损益表的方式实现,因为这些部门本身只是成本中心。我感觉你们老板可能刚刚在哪里的MBA听课回来,学了些划小核算单元的理念(类似于阿米巴模式)就匆忙要求你们来做,这是行不通的;深入细致的管理是好的,但是让没有能力负责的部门去承担他们都不知道哪里分配来的收入,就会给大家搞晕。
在这种情况下,怎么办呢?你可以通过对标来考核部门的能力和效率,按以下方式分别进行:
1. 对销售部主要考核销售收入、销售价格、回款等他们能控制的指标,同时制订市场营销费用预算,以更有效率的方式获得收入。
2. 对其他部门(成本中心)主要考核质量和效率,比如产品合格率,费用率,劳动生产率,考核他们在支持公司核心业务方面的能力和效率,同样也可以通过预算的方式来计划、监控和考核。

点评

谢谢版主耐心的回复,公司各部门KPI指标及预算都有做,老板最终的效果是要实行绩效分配,各部门各岗位都用业绩来衡量每个人的价值从而支付相应的报酬并提升竞争力,促进成本降低及拉高销售。所以要求要明确各部门成  详情 回复 发表于 2017-3-6 15:34
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发表于 2017-3-6 15:34:12 |显示全部楼层
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henry 发表于 2017-3-6 14:31
首先要明确,每个上面提到的部门都不能既对收入负责,又对全部成本负责,这些部门都只能对其部门发生的成本 ...

谢谢版主耐心的回复,公司各部门KPI指标及预算都有做,老板最终的效果是要实行绩效分配,各部门各岗位都用业绩来衡量每个人的价值从而支付相应的报酬并提升竞争力,促进成本降低及拉高销售。所以要求要明确各部门成本费用,由部门及岗位来管控,做到全员参与降低成本。所有人员的工资大部份来源于绩效要配,人员的责任心自然会提升,人员的工资合理化及有数据支撑。望版主能再帮忙指点,谢谢!
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发表于 2017-3-9 12:15:01 |显示全部楼层
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这就是我所说的本着良好的目的,但是用错误的方法。老板的想法可以理解,即调动全公司所有人的积极性全力增加收入降低成本。但问题是大多数职能部门是没有能力为收入负责的,如果硬要分配给他们一个收入数字,可以想见当大家不认可接受所分析的数字时,等待你的是争论和内耗。
其实这个话题真正的切入点是如何改善绩效考核与激励,而不是制订部门或个人的财务报表。关于绩效考核和激励建议你可以听财智东方的关于绩效考核及如何设计和实施股权激励方面的课程。

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好的,谢谢版主  详情 回复 发表于 2017-3-10 08:25
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发表于 2017-3-10 08:25:45 |显示全部楼层
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henry 发表于 2017-3-9 12:15
这就是我所说的本着良好的目的,但是用错误的方法。老板的想法可以理解,即调动全公司所有人的积极性全力增 ...

好的,谢谢版主
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