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如何设计业绩评价指标(20170112)

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本帖最后由 财小e 于 2017-1-11 14:39 编辑

如何设计业绩评价指标



课前预习

1、你的企业,绩效指标的设置,财务部会参与么?

2、你们用哪些指标评价企业整体的绩效?


课程指引

身为财务经理人的你是否经常被企业中的各种考核指标所困扰?

都知道绩效管理重要,都知道绩效指标牵一发而动全身,所有人都给予了指标高度的关注,却很少有人理解绩效指标设立背后真正的动因,作为最终呈现指标结果的财务部,在各种利益高度关注的风口浪尖,因为利益不同、基础认知不同、诉求不同,让财务经理人们如坐针毡,谈绩效色变。

很多企业都在用关键业绩指标来衡量某一个岗位人员工作绩效表现。遗憾的是,大部分企业是按照错误的绩效评价指标开展工作的,关键绩效指标来源于对企业整体战略目标的分解,能够非常有效的反映影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中出现的问题,并能采取提高绩效水平的改进措施。令人遗憾的是,只有少数极个别企业能够真正将绩效指标落实到操作层面上并发挥有效的作用。这其中,很少有人真正理解关键业绩指标的含义,不能准确阐释关键绩效指标的内容,导致对于关键绩效指标的选择与运用不当,是其中最主要的原因。

一个高速成长的民营企业,管理力量相对薄弱,虽然都知道绩效管理重要,但是,对于绩效管理没有基本的理念和认识,却又因为绩效牵扯到企业上下的利益得失,一旦处理不好绩效的问题,就会严重影响团队的士气,很有可能把一个良好的企业文化直接带入了深渊,绩效管理不可不慎重,其中慎之又慎的,就是绩效指标的设立和选择。


主要内容

身为企业的财务经理人,你是否了解:

1

绩效管理到底是什么样的概念?

2

应该如何设置绩效指标?

3

财务部在绩效管理的过程中,应该承担什么样的角色?

4

在企业中,绩效指标成功落地的前提条件是什么?

5

有哪些好的模板、技巧和方法可以借鉴和参考?

如果你也有类似的困惑,希望了解绩效指标的相关内容,欢迎参加本次e讲堂。


谁该参与

财务主管

财务总监

财务经理


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发表于 2017-1-13 14:40:50 |显示全部楼层
财务如何应对融资中的尽职调查? 2019.12.12 (周四)
课后作业:

你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?


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发表于 2017-4-10 08:42:41 |显示全部楼层
财务经理人如何成为税务高手
财务经理人网课后作业:
你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?
一般情况下能完成。如果不能完成,主要是因为市场预期存在偏差。

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8分  发表于 2017-6-2 18:38
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发表于 2017-2-16 09:19:58 |显示全部楼层
【西安】如何拿数据来说话!-正确提出财务观点的思路指南(2019.12.19 周四)
【课后作业】:
  你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?
1、 基本能完成70-80%
2、 企业绩效指标无法达成的根本原因有三个。第一个制定指标时没有结合具体实际情况夸得业绩。第二客观市场因素变动,业务调整变化的因素造成。第三 实施人主观能动性,各方能力有限,控制方法手段缺少。

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8分,分析了原因  发表于 2017-6-2 18:38
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发表于 2017-2-13 09:06:00 |显示全部楼层
【上海】怎么做好企业的资金预测?(2019.12.21 周六)

财务经理人网【课后作业】:

你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?

这几年我也在反思,民营企业的管理虽说有了变化,但没有质的变化。比如说业绩指标,曾经有一家企业,面对企业集团战线过长,老板管控不力。就授权其中一家公司的经营团队做承包管理,我对比了一下,就好像是时下流行的虚拟股权形式。初衷当然是好的,激发管理团队的积极性,与现在的合伙人制不谋而合。当年的利润也高出往年一大截。但运行几年下来,矛盾就集中爆发了,总结起来有几点:
1.战略层面的考虑欠缺。当初设计时,只是为了老板管理不到,想找几个代理人来处理,而没有从行业、企业到产品做一个大的思考,行业的未来在哪里,企业到哪里去,产品的升级换代如何办,这些都根本没有涉及,造成了企业的短视和经营者的近视。
2.目标不细化。当初设置指标的时候,也曾经设想过一系列指标,但都缺乏考核的便利性,就笼统为利润和收款。令旗一挥,自然就上行下效。凡是能增加利润的项目就多做,不能增加利润的就少做,有风险的不做,有利于企业长远利益的就靠边站了。到最后,甚至合同项目延伸到第二年第三年的也要慎做,因为我们的经营承包合同是一年一签。
3.只考虑高层利益,造成企业凝聚力缺失。当时的企业作为一家创办20多年的民企,在当地和行业都很有名气,企业文化也昂扬向上,凝聚力也超强。大家心往一处想,劲往一处使,企业处于良性发展态势。但因为搞了这样一个方案出来,分配机制倾斜到经营团队里面去,工人们则跟以前一样,这样就人为造成了管理团队(其实就4人,后来减为2人)和一般员工的割裂。工人们觉得原来给一个老板打工,现在是给几个人打工了,慢慢的就有各扫门前雪的心态,当一天和尚敲一天钟的心理存在了。好端端的一家企业文化,就这样活生生被钱给败坏了。
当然这家企业还在做,但已经处于衰败状态,老板也没有心思再去搭理,抱着有一天是一天的心理任期发展了。
后面还经历了几家企业,好像都没有做的非常好的。唯独有一家企业,执行力超强,企业管理精干高效,指标完成也比较好,但因为资金原因,老板不舍得付出,诺言虽然变成了白纸黑字但也无法兑现,人员流动性极大,也就不多说了。

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10分,感谢分享,非常典型的案例!  发表于 2017-6-2 18:39
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发表于 2017-2-12 13:43:27 |显示全部楼层
财务如何应对融资中的尽职调查? 2019.12.12 (周四)
你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?
1:不能完成
不能完成根本原因如下:
1:指标的制定仅根据历史数据,而没有对同行业进行比较
2:责、权、利不同步,有责无权利,导致做多做少无所谓
3:制定指标不是自下而上,而是一味的根据领导自己的“感觉”
4:没有达到全员参与,基层员工的活跃性不高,导致制定的指标只是纸老虎

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9分,原因分析的很好  发表于 2017-6-2 18:39
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发表于 2017-1-18 16:30:56 |显示全部楼层
【广州】财务如何与老板打交道-如何做好老板的财务助手(2019.12.14 周六)
你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?
今年下半年请长松咨询做了组织系统导入,将公司的业绩指标分为保底、平衡、冲刺,为了目标的实现配套完成的有薪酬、晋升、考核和培训机制。导入后,所有人将目标盯在了销售达成上,将公司的管理团队分为创效口和职能口,销售较原来有所提高,但销售配套的如欠款的管控、信息化建设、风险的控制等需要投入且不能见上见成效工作变得不系统起来。所以整体来说,公司的销售业绩指标基本可达成。但利润指标和风险指标认为未达成,因为没有具体考量,但财务成了救火队,且公司变得一切以利为中心,容易短视而忽略了未来的发展和建设
我认为组织系统导入的宗旨是好的,但忽略了人性,人容易被引导什么就做什么,考核销售就主抓销售,其他不考核就不关注,加上公司职能建设较弱,缺乏有效的监督和控制调整。这是一项系统工程,需要多方齐抓共管,紧紧围绕公司战略目标,同时还要加大文化建设宣导,真正让员工发自内心愿意提高改善,那最后结果一定是好的,绩效只是成了一个工具,现在却是把此当成公司发展过程中必要的推动工具了。


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9分,感谢分享了很有典型性的案例,建议学习一些阿米巴的经营理念,可能会对你们有所帮助。  发表于 2017-6-2 18:40
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木  易
不以硅步,无以致千里
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发表于 2017-1-17 12:23:43 |显示全部楼层
【深圳】财务如何与老板打交道-如何做好老板的财务助手(2019.12.15 周日)
【课后作业】:

你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?
完成业绩指标的70%-80%
公司高层(老板)缺乏对经济走势、行业以及公司的战略目标系统性的分解、思考,在制定业绩指标时候头脑发热,经常自行调整目标,强加给各部门领导。

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8分,感谢分享  发表于 2017-6-2 18:40
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发表于 2017-1-17 09:11:54 |显示全部楼层
财务经理人如何成为税务高手
【课后作业】
你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?
1、        一般不能完成业绩指标;
2、        不能达成的根本原因有以下几个:
(1)        制定业绩指标时,没有将业绩指标分解到具体的责任部门及责任人,也没有实现具体业绩指标的执行方案,只是为了制定绩效指标而制定,没有明白制定业绩指标的真正目的是为了达成或超过绩效指标达成业绩提升;
(2)        在实现业绩指标的过程中,没有对部门及个人实际完成指标的紧密跟进和督促,或者,即使有跟进,但因为无指标要求,也没有办法进行量化的要求;
(3)        在月度或年度终了个人及部门实际完成指标呈现时,企业兑现奖励不及时,还会拖延负数奖励的扣罚时间或直接根据管理者的意志改变负数奖励的计算方法甚至免去负数奖励——实际上,最终对绩效指标几乎没有考核,形同虚设,导致责任部门及责任人对绩效指标不重视。
3、        要改变现实状况,需根据2中现状一一对症进行改变:
(1)        要求责任部门制定切实可行的绩效指标,并将指标分解到具体个人、具体销售产品及具体时间段,并要求具体责任人及责任个人明了并签名确认自身的绩效指标;
(2)        在业务过程中,责任部门及考核部门密切关注个人的实际完成情况,并根据与既定销售指标的差距,计算剩余考核时间段的销售任务,拿出为实现差距指标的实施方案;
(3)        实际完成指标数据出具后,立即现金兑现奖励,亦同时要求未达成绩效指标的责任部门及责任人兑现负数奖励,严格按照绩效方案执行,树立绩效考核方案、公司管理层的执行威信。

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10分,感谢分享,切中了要害  发表于 2017-6-2 18:41
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禾日木木
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发表于 2017-1-16 19:55:11 |显示全部楼层
【广州】财务如何与老板打交道-如何做好老板的财务助手(2019.12.14 周六)
财小e 发表于 2017-1-13 14:40
课后作业:

你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根 ...

课后作业:
我所在的企业有时可以完成业绩指标,有时不行。
但这些指标仅以销售额的多少来定,实际已脱离公司目前的发展策略(已到紧缩期),
应该与回款的进度和质量相挂勾,

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8分,感谢分享  发表于 2017-6-2 18:41
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你的企业一般情况下可以完成业绩指标么?如果不能完成,你认为你的企业绩效指标无法达成的根本原因是什么?

答:1、我们企业没有业绩指标;2、没有业绩指标,说不出原因。

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