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集团公司财务管控的思考

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发表于 2016-10-29 22:14:31 |显示全部楼层 | 阅读模式

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集团公司财务管控的思考
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如果说资金是企业的血液,母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏,只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用,才能确保企业完成经营计划,进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,财务管控的目标
1.是实现企业价值最大化,而不仅仅是
2.传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于:将企业资源加以优化重整,从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法,目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源,提高企业在市场竞争中的优势,实现企业规模和经济效益的同步增长。
集团公司财务管控具有如下的特征:
  1、在财务管理主体上,企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
  2、在财务管理目标上,企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
  3、在财务管理对象上,企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
  4、在财务管理方式上,企业集团体现为高度的全面预算性,预算结构及运作过程较为复杂。
  5、在财务管理环境上,拥有广泛畅通的融资投资通道,可利用各种各样的投融资手段,为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境,提供财务资源的支持。
  因此,相比单体公司而言,集团公司的财务特征不仅繁复得多,在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
母子公司财务管控主要从十个方面进行控制,分别是:
  1. 组织规划控制
  2. 授权批准控制
  3. 会计系统控制
  4. 全面预算控制
  5. 财产保全控制
  6. 人力资源控制
  7. 风险防范控制
  8. 内部报告控制
  9. 管理信息系统控制
  10.内部审计控制
一、组织规划控制
组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:
一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,
二是管理部门设置及其关系,对财务管理来说,就是如何确定财务管理的广度和深度,由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任,即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。

企业内部主要不相容的职务有:
授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。
这五种职务之间应实行如下分离
  (1)授权批准职务与执行业务职务相分离。
  (2)业务经办职务与审核监督职务分离。
  (3)业务经办职务与会计记录职务分离。
  (4)财产保管职务与会计记录职务分离。
  (5)业务经办职务与财产保管职务相分离。

要建立健全组织规划控制,目前必须解决两个问题:
(1)设立管理控制机构。
例如,目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异,很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业,这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如,对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业,通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究,能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。
(2)推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员交叉任职。
交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人,董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中,这一问题虽有了较大的改变,但从公司制企业的总体上看,仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽,一人具有几乎无所不管的控制权,且常常集控制权、执行权和监督权于一身,并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则,必然带来权责含糊,易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上,资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职,董事会缺乏独立性。因此,建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设,避免人员重叠。
二、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。
一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定,一般授权时效性较长;
特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定,一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式,企业必须建立授权批准体系,其中包括:
  (1)授权批准的范围,通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
  (2)授权批准的层次,应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次,从而保证各管理层有权亦有责。
  (3)授权批准的责任,应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责,应避免责任不清,一旦出现问题又难咎其责的情况发生,另一个极端是都是不担当,相互推诿。
  (4)授权批准的程序,应规定每一类经济业务审批程序,以便按程序办理审批,以避免越级审批、违规审批的情况发生,同时为提高效率应尽可能简化流程,提高办事效率。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权,经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
三、会计系统控制
会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规,制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,实行会计人员岗位责任制,建立严密的会计控制系统。
会计系统控制主要包括:
  (1)建立健全内部会计管理规范和监督制度,且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
  (2)统一会计政策,尽管国家制定了统一的会计制度,但其中某些会计政策是可选的。因此,从企业内部管理要求出发,必须统一执行所确定的会计政策,以便统一核算汇总分析和考核,企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
  (3)统一会计科目,在实行国家统一一级会计科目的基础上,企业应根据经营管理需要,统一设定明细科目,特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目,以便统一口径,统一核算。
  (4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法,遵循会计制度规定的各条核算原则,使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
四、全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分,它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划,从某种意义上讲,全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
全面预算控制应抓好以下环节:
  (1)预算体系的建立,包括预算项目、标准和程序。
  (2)预算的编制和审定。
  (3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
  (4)预算执行的授权。
  (5)预算执行过程的监控。
  (6)预算差异的分析与调整。
  (7)预算业绩的考核。
  全面预算是集体性工作,需要企业内各部门人员的相关合作。为此,有条件的企业应设立预算委员会,组织领导企业的全面预算工作,确保预算的执行。
五、财产保全控制
(一)基本财产保全控制包括:
(1)限制直接接触,限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触,只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。
(2)定期盘点,建立资产定期盘点制度,并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物,再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性,对盘点中出现的差异应进行调查,对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(3)记录保护,应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管,避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录,以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复,这在当前计算机处理条件下尤为重要,必须构建多备份机房进行信息储存。
(4)财产保险,通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会,从而保护实物的安全。
(5)财产记录监控,对企业要建立资产个体档案,资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理,改革现有低值易耗品等核销模式,减少备查簿的形式,使其价值纳入财务报表体系内,从而保证账实的一致性。
(二)高级财产保全控制包括:
(1)担保管理。对集团层面和各分子公司担保进行统一管理。
(2)投后管理。尤其关注投资业务执行与战略、经营计划的匹配,定期进行商业价值减值测试,同时应关注在经营、预算层的控制,前置非财务指标提前防范风险。
(3)信贷管理。协调管理集团信贷政策,构建统一的信贷平台,对集团和各层级信贷情况进行管控,防范财务风险聚集。
(4)产权管理。加强对国有资产产权登记工作,资产产权权属(证书)等方面的管理,保障产权合法合规,减少国有资产流失,降低法律诉讼风险。
(5)加强过程监管。依据公司治理、三重一大等决策流程、规范实施确保资产或项目在收购、处置等过程中产生法律风险,进而导致产生重大损失。
六、人力资源控制
  对于作为经济运行的微观基础的企业而言,人力资源要素的数量和质量状况,人力资源所具有的忠诚、向心力和创造力,是企业兴旺发达的活力和强大推动力所在。因此,如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性,发挥人力资源的潜能,已成为企业管理的中心任务。
人力资源控制应包括:
  (1)建立严格的招聘程序,保证应聘人员符合招聘要求。
  (2)制定员工工作规范,用以引导考核员工行为。
  (3)定期对员工进行培训,帮助其提高业务素质,更好地完成规定的任务。
  (4)加强和考核奖惩力度,应定期对职工业绩进行考核,奖惩分明。
  (5)对重要岗位员工(如销售、采购、出纳)应建立职业信用保险机制,如签订信用承诺书,保荐人推荐或办理商业信用保险。
  (6)工作岗位轮换,可以定期或不定期进行工作岗位轮换,通过轮换及时发现存在的错弊情况。同时也可以挖掘职工的潜在能力。
  (7)提高工资与福利待遇,加强员工之间的沟通,增强凝聚力。
七、风险防范控制
  企业在市场经济环境中,不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
  企业风险评估主要内容有:
  (1)筹资风险评估,如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。
  (2)投资风险评估,企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限,对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。
  (3)信用风险评估,企业应制定客户信用评估指标体系,确定信用授予标准,规定客户信用审批程序,进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业,可建立独立信用部门,管理信用活动、控制信用风险。
  (4)合同风险评估,企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验,必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作,企业必要时可设置风险评估部门或岗位,专门负责有关风险的识别、规避和控制。
八、内部报告控制
  为满足企业内部管理的时效性和针对性,企业应当建立内部管理报告体系,全面反映经济活动,及时提供业务活动中的重要信息。内部报告体系的建立应体现:反映部门经管责任,符合例外管理的要求,报告形式和内容简明易懂,并要统筹规划,避免重复。内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容详简。通常,高层管理者报告时间间隔时间长,内容从重、从简;反之,报告时间间隔短,内容从全、从详。
常用的内部报告有:
  (1)资金分析报告,包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表等。
  (2)经营分析报告。
  (3)费用分析报告。
  (4)资产分析报告。
  (5)投资分析报告。
  (6)财务分析报告等。
九、管理信息系统控制
管理信息系统控制包括三方面的内容。
1.加强对电子信息系统本身的控制。
随着电子信息技术的发展,企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍,除了会计电算化和电子商务的发展外,企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强对电子信息系统的控制,包括:系统组织和管理控制、系统开发和维护控制、文件资料控制、系统设备、数据、程序、网络安全的控制以及日常应用的控制。
2.要运用电子信息技术手段建立控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。
3.利用信息化提高经营管理水平,为决策提速。
如构建财务共享中心、构建财务费控报销系统等
十、内部审计控制
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计内容十分广泛,按其目的可分为财务审计、经营审计和管理审计。内部审计在企业应保持相对独立性,应独立于其他经营管理部门,最好受董事会或下属的审计委员会领导。
总之,不管采用何种内部控制方法,不管如何建立公司治理结构,都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。从我国《公司法》规定的董事会、股东大会、总经理之间的权责划分看,董事会在公司管理中居于核心地位。董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。
原因在于:
  (1)对于董事会而言,建立内部控制系统是为了通过不丧失控制的授权来保证公司有效运行、完成公司的目标,
  (2)内部控制是董事会抑制管理人员在获取短期盈利机会中的机会主义倾向,保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段;
  (3)内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可行的重要手段,而确保信息质量是董事会不可推卸的责任

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发表于 2016-10-30 09:17:20 |显示全部楼层
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本帖最后由 江南竹 于 2016-10-30 09:19 编辑

另外,母公司对子母公司对子公司的管理重点:
1.派驻董事(或执行董事)、监事、高级管理人员;
2.制定子公司管理制度并监督执行;
3.决定其战略和发展规划;
4.决定其重大投资项目,并负责实施;
5.注重风险控制,加强对投资项目的管理;
6.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系;
7.提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,并培育其建立核心竞争力;
8.实施严格的财务监控




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发表于 2016-10-30 09:21:13 |显示全部楼层
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一般建议由总公司公司决定,通过总公司公司审批同意后方可执行:
1.决定外派人员名单及职责;
2.决定子公司发展战略;
3.审批子公司重大改革方案;
4.审批子公司重大项目投资和退出方案;
5.审批子公司利润分配和亏损弥补方案;
6.审批子公司的增资或减资方案;
7.审批子公司的年度经营计划与预算;
8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则;
9.决定对子公司的审计事项;
10.决定子公司及参股公司的重大资金支出,重大资产处置,基建投资等重大经营决策;
11.子公司固定资产的购置、调动和处置;
12.子公司投资性支出;
13.子公司重大合同;
14.需报公司审批的其他事项。

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发表于 2016-10-30 11:31:25 |显示全部楼层
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在国家对企业集团的试点指导意见中就指出,企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一:
(1)发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门;
(2)实行承包经营的,由集团的核心企业统一承包,紧密层再对核心企业承包;
(3)重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外;
(4)进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外;
(5)紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责;
(6)紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。


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发表于 2016-11-22 17:34:28 |显示全部楼层
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一般建议由总公司公司决定,通过总公司公司审批同意后方可执行:
1.决定外派人员名单及职责;
2.决定子公司发展战略;
3.审批子公司重大改革方案;
4.审批子公司重大项目投资和退出方案;
5.审批子公司利润分配和亏损弥补方案;
6.审批子公司的增资或减资方案;
7.审批子公司的年度经营计划与预算;
8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则;
9.决定对子公司的审计事项;
10.决定子公司及参股公司的重大资金支出,重大资产处置,基建投资等重大经营决策;
11.子公司固定资产的购置、调动和处置;
12.子公司投资性支出;
13.子公司重大合同;
14.需报公司审批的其他事项。
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发表于 2016-12-18 22:12:52 |显示全部楼层
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好贴,谢谢版主。公司走向集团化后最大的风险来自于内控的失效、管理的混乱。
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发表于 2016-12-24 14:17:59 |显示全部楼层
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总结得很全面和到位,感谢分享!
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