财务经理人网|财智东方.财务经理学院-致力于财务管理实践、打造卓越财务经理人!

QQ登录

只需一步,快速开始

返回列表 发新帖

为绩效管理提供更多的支持——财务部在绩效管理中的职责 连载3

[复制链接]
#官方服务团队#   认证vip用户

490

主题

732

帖子

2万

积分

高级讲师

Rank: 10Rank: 10

积分
25454
发表于 2016-8-26 11:39:48 |显示全部楼层 | 阅读模式

马上注册,结交更多财务经理人,享用更多功能,成就财务总监之路……

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?立即注册

x
注:绩效管理是整个企业管理的一个指挥棒,也是财务管理的目标,财务在绩效管理中的角色非常重要的。本文为【财务部在绩效管理中的职责】连载的第一篇,也是对e讲堂同名课程的整理。

上两篇连载我们说了财务在绩效管理中的前三个任务,这一篇我们来说8个任务的后面5个:

第四个任务,为反馈循环提供信息支撑


之前说绩效管理是一个循环过程,在这个过程中可能有指标体系的设计,有实时的辅导,最后有结果的打分和评价、兑现奖金,还要改善差距,在整个过程中,财务部门要提供每一个环节用到的相应的信息。为了让绩效循环能够有效地运转起来,财务部门必须建立相应的信息采集、信息系统,能够提供这套支撑。数据收集不来,指标设计了也没有用。传统的记成本的账是不行的,太粗糙,太汇总。必须得用管理会计的手段,设立成本中心,设立产品中心,设立项目中心,把那些信息搜集来报告老板,每个产品的成本下降了多少,每条生产线或者是那个车间成本下降了多少,这样才能改,才知道改善了没有,才能潮汛过程找到没改善的原因。

为绩效管理的反馈循环提供信息支撑是全套的,全方位的,要不断地把信息采集来。为了让绩效能够运行,财务发挥更大的价值,就必须得从财务会计延展到管理会计。不是传统的理解那么简单,财务部给人事部提供个数,让他打分,打了分就能兑现奖金。财务要在每一个环节布局、采集数据、提供反馈,让经营分析会开得好,领导在这个过程中真的督促了,下一次就往好的去做了。除了刚才说的指标的设计,过程的反馈,结果的评价,过程当中的预警,找差距的分析等等,都是需要提供信息支撑的。你能做到吗?做的这些指标和数据跟考核能对应上吗?能做得很细吗?这是检验财务体系健康与否的一个最重要指标。   

第五个任务,为结果评估提供有价值的分析


结果评估需要财务贡献更大的价值,这个价值是创造性的,属于额外的增值服务。科学的考核都得数据化,但所谓的科学考核不仅仅是数据。貌似评分的结果有个很好的模型就科学了,建立一个复杂的模型,去算一大堆的参数,∑、α、β。但考核指标要有助于目标的实现,才叫真正的科学,考核的这件事情有助于大家的领悟和完成,这才叫科学。真正地绩效管理关注的是各个部门任务的完成情况,差距在哪里,而不仅仅是个人的奖金。因此从完整的绩效管理角度看,打分只是成功环节中的一个环节,而不是整个绩效考核的全部。

老板对你干的活满意不满意,这叫评价业绩。人事部给你发了多少奖金,这就叫兑现奖金。兑现奖金是一方面,满意不满意是第二方面,这两方面的共同作用,给职业经理人施压、提供激励进而发能动性,来促进各个业务单元和部门任务的完成。但是,考核不仅仅局限于此。他不是一个人在战斗,他是有团队的,而且他也在我们整个公司的团队里面,对绩效结果的分析就很重要了,有助于他未来更好地提升业绩和改善业绩。告诉他库存、成本、质量、售后为什么有问题,原因在哪里?帮他找出差距,他明白了,要改善了,在这个过程中绩效真正地得以改善。比如为什么产品没卖好?价格有问题?数量上有什么差距?什么东西跟我们想象的不一样?在资源投入方面,广告投入是否过多?促销的投入是否过少?等等这些都需要分析的。从多个不同的纬度、不同的角度,对不同的因素反复对比、分析、查找原因、查找差距,这个过程其实是最有价值和有效的。一个好的财务分析,能够根据这个结果给领导提出更多的建议和改善措施出来。

6-绩效.jpg


第六个任务,为改善绩效提供决策支持


绩效改进是业务部门的责任吗?对的,是业务部门的责任,但是为了让业务部门执行得好,真正地能改进,财务部门要在这个过程中,善于发现问题的根源在哪里,并且协助提供解决方案和测算。

第七个任务,提供全过程的监控、预警和跟踪


过程怎么跟踪?一年的绩效为了完成年底的任务,把它分成12个月,每个月反馈一次,每个月预警一次,每个月对未来进行重新计算、计划一次,这个就叫过程的监督和跟踪。当然有的指标需要按周的,有的指标可能按季度就可以了。每周的报告主要反映业务的销量、库存、应收款,每月的报告是按总体的利润,资产负债情况,每季度的可能还要反映市场份额,下一季度的展望,质量的改进等等。前面说的叫预算、绩效、报告的循环,是可以继续分解的,不同的指标要不一样做法。比如说收入和费用这两项预算在很多的公司里要做滚动预算,他们是有对应关系的,每个月都看着的。绩效跟踪的过程就是滚动预算和指标不断地对比进行报告的过程。报告领导上月完成怎么样,跟预算对比如何了,预算如果完成得不好,跟历史指标对比差异非常之大,就会给你一个黄色预警,红色改进的提示。跟目标差异5%,可以,10%不行?各个公司根据业务状态,发展水平决定哪些指标预警。对应收账款预警,对收入预警,对利润预警,对库存预警等等。每个预警指标都有,波动多少是可以接受的,波动多少是不可以接受的。

这个过程稍微挑战一下财务的能力,既要能把数弄来,还得有人能把这东西做出来。如果没有一个管理会计或者财务管理的团队和班底,自己实际上是做不过来,那么多的数据、整理、分析、诊断,还得弄出一个漂亮的格式,报告给领导的过程,很麻烦的。

第八个任务,协助完善绩效管理的运行机制


财务部门在绩效管理中,是一个什么样的职责和角色?我们剖析来剖析去,前面说了那么多的职责和角色,有协助指标体系的设计,把握方向,提供决策的支撑等等,有很多的职责,但是反过来,企业的绩效究竟是什么,意味着什么?它是为了完成企业的战略、年度目标。企业的年度目标是什么?资本回报,分解开来可能就是资产负债的状况和收入利润的结果。每个部门对目标进行分解,分解之后每个部门经理都得达到指标。部门经理为这个指标而奋斗的过程,要靠底下的团队来完成的,分解到部门的指标还必须得继续分解到个人,个人跟指标相挂钩。什么叫执行力?就是人人头上有指标。财务管理为什么有用了?因为间接管理了,间接管理就是靠数据管理,数据管理就是拿结果来说事,反向推导什么事干好了,什么事没干好,谁干好了谁没干好。它是从公司目标分解到部门目标,分解到个人目标,对个人进行激励和奖励的过程,促进人的目标完成,部门的目标完成,企业整个目标完成这么一个过程。只不过这个目标是从战略到年度目标,一口气灌输到个人头上的分解过程,它是系统性的。

绩效管理过程中,简化来讲就是预算、考核、报告三者循环,相互驱动的。有预算给考核奠定一个很好的基础,有考核指标,每个月得报告,完成得怎么样,兑现。然后反过来让事情越干越好,那些人有更好的激励和压力存在。三者是联动的,缺一不行。

“预算做了,怎么不行?”有没有考核,有没有报告。

“每月都分析报告,领导都不爱看”有根据考核指标在评价业绩吗?在决策分析吗?在报告预算完成的情况吗?

“公司考核每年都流于形式,大家拍脑袋拿奖金”那有为公司的业绩完成而制订指标体系吗?有把它每个月的报告分解之后,对每个月的绩效进行点评,找出下一次怎样干得更好吗?

往往都是到年底兑现奖金,中间没有人管,没有绩效辅导的过程,在这种情况下,企业的绩效是运转不好的。财务部在绩效管理的过程中的职责和角色,是非常之重要和关键的,甚至多数企业都是财务部主导的。如果一个企业里,财务部只用记账就行了,管管钱和税,预算绩效考核的时候,由企管部做,由战略部做,或者由企划部做,也未尝不可,但它依赖于财务相关的数据收集,至于兑现到个人头上的时候,那个环节和那件事一定是人事部来主导和操办的,推动整个公司的绩效运转的过程一定财务部推动的。



本文由财务经理人网的创始人之一、财务经理学院的高级讲师eleven连载。武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理,首信股份有限公司经营财务部总经理,副总裁。




发表回复

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

财务经理人论坛

返回顶部