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你们公司的绩效管理真落实了吗——财务部在绩效管理中的职责 连载2

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发表于 2016-8-19 15:29:45 |显示全部楼层 | 阅读模式

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注:绩效管理是整个企业管理的一个指挥棒,也是财务管理的目标,财务在绩效管理中的角色非常重要的。本文为【财务部在绩效管理中的职责】连载的第一篇,也是对e讲堂同名课程的整理。

上一篇连载我们简单界定了下绩效考核和绩效管理的区别,也聊到了财务在绩效管理中的第一个任务,这一篇我们来说8个任务的第二个和第三个:

第二个任务:促成绩效管理的落实

财务部门在促成绩效管理运转的过程中,起到很大的作用。需要协助公司、督促公司或者主导公司建立起绩效运转的机制,并且让它能够转起来,游戏规则定好,而且得玩起来才可以。
绩效实际上包括指标的分解和确定的过程,然后对绩效指标的分解跟各个部门经理、员工有沟通,事先探讨能不能干,干成这件事情需要什么样的资源和能力,得怎么去干,有没有问题。
然后是执行,执行不是大家干了就完了,而是在执行过程中领导要督促经理,经理要辅导员工,员工要相互学习和借鉴,务实并且很勤劳地每天去干,把它实现的过程。

干了一段时间就要进行总结,我们通常是每个月总结一次,会计财务一结账。看这个月干得怎么样了,跟历史对比,跟最好的指标对比,跟兄弟单位对比,跟同行对比,跟预算对比,完成得怎么样,进步了没有,完成任务了没有,这叫绩效结果的评估和考评。这个考评的结果就告诉大家干得好坏,的奖金多少。

接着要诊断一下,这个绩效为什么干好了,怎么保持,为什么干差了,什么原因,差距在哪里?以后怎么去改善,让下一次能干得更好,下个月的指标能变得更好,这个也是领导、经理、员工沟通、总结、吸取教训、提出改进措施的一个过程。

然后进入下一轮再接着干,干完之后评估,评估完之后诊断,诊断之后再接着干,指标的设计和落实的过程一年可能就一次,沟通的过程可能是要持续的,这叫绩效的循环过程。
在整个绩效的循环过程中,财务部要让这个过程能够转起来。比如每年做完预算之后,得进行绩效考核的指标体系的建立,得去沟通,沟通完之后每个月落实,各个部门要去做,这件事情是人事部需要参与的,到月底的时候,财务部要提供结果,告诉哪个部门哪个业务单元干的好坏,还得协助他们分析,原因在哪里,提出改进措施,领导满意了,接着往下干,这件事情才叫落实了。

所以财务部要落实的是从公司目标的制订,到任务分解,到绩效报告结果,对结果进行评估和质询,找到改进的方向,这个循环过程转起来才叫落实。这个循环过程其实就是我们管理会计上说的叫预算、绩效、报告这三者的循环。预算为绩效做准备,绩效做出指标,报告是告诉绩效完成得如何,跟预算对比有什么差距,在这个循环过程中,能够促进绩效往好的方向发展,如果没有预算,就根据以前的数字,直接制订考核指标的KPI就行了,然后就是制订指标报告,报告过程中找差距,找差距接着干,干完之后接着报告,整个绩效落实的好坏,通常来讲每个月公司的月度总裁办公会或者经营分析会、管理办公会就能看得出来,这个会开得好坏,对业绩的推进、程度如何就知道这公司落实得怎么样了。一个绩效管理做的比较好的公司,每个月经营分析会是做的非常务实高效的,业绩完成得怎么样,差距在哪里,大家都相互点评一下,在这个过程中,领导要质询每个人,你们想怎么改进,为什么没做好,下一次做得更好,财务部再接着提供反馈。

人事部门在落实绩效过程中,更关注的是个人绩效的落实情况,有没有签约,有没有变化规则、奖金和提成怎么算,每个月计算奖金就完成任务了,这只是整个绩效管理过程中一个环节或者一个点。

12-绩效.jpg


第三个任务:为指标的建立提供参考

绩效考核指标是大家奋斗的方向,它的建立必须科学合理、有效,在这种情况下,财务部门如果不提供相应的数据,这套指标是很难科学的。数据相互之间是有逻辑关系的,是有系统性的,相互影响的。哪些事变了,损益表上资产负债表相应的数据就会变好,资产周转率就会提高,利润率就会提升,成本就会下降,费用就会得以控制,资产负债率就会降低,哪些东西发生了作用才能产生这种连锁相应的反应,这是财务部要提供的数据。因为最终要这两张报表好看,股东们满意才行。这是企业追求的。所以,为了建立良好的指标体系,财务部要提供很多相应的历史信息。当然,考核的过程中不仅仅要财务指标,还有那些非量化、定性的指标。这种定性的指标是公司的质量部、人事部等等都是可以提的,员工满意度也可以作为员工部门的考核指标,但是主要指标基本上都还是来源财务的那些预算和标杆。比如说,过去最好的水平,市场同行业的,竞争对手是什么样的,兄弟单位是怎么做的,分解、战略性的、宏观的、总数分解的,哪个月的,同期的,等等这些东西都要提供出来。当然我们说的是简单的KPI考核指标。为了完成公司今年的业绩,应该主要把哪几件事情做得更好,这是才能设指标的基本原则。

老板拍脑袋设的KPI指标可行吗?有的老板拍脑袋拍得指标挺科学的,有的老板是不行的。

预算指标就是考核指标吗?不尽然。有的公司简单化,把预算的指标直接当成考核指标了,在这种情况下,预算是很难做的,他会不断地跟你讨价还价的,最后结果可能就跑偏了。考核指标是一套体系,近期的、远期的、显性的、隐性的、价值性的、结果性的,要把它进行平衡。

比如说给销售员定指标,肯定要考虑指标长期的激励、升职,为了让他提升技能,为了公司长远地发展。短期的就是兑现提成、奖金,用的是钱。要科学合理地进行匹配。

比如为部门经理设指标的时候,部门经理肯定有40%到50%的指标是跟公司的指标一样的,公司完成收入的预算,可能权重就得占20%,公司完成利润的预算,大概占30%,加在一起,收入和利润的预算完成了,就有50%了。剩下完全属于部门自己的指标,比如说财务部的资金,账、税,成本降低,银行账款回收,等等,这些自然是要考核的。

一些重要的东西,每年目标不同,会有所侧重。比如主指标是为了完成今年的利润,自然要去控制成本,自然要对应收账款的政策调整。不至于说,收款太麻烦了,不赊账了,不能赊账生意就甭做了。这是跟考核需要相互协调的。所以不能说预算的指标就是考核的指标。


本文由财务经理人网的创始人之一、财务经理学院的高级讲师eleven连载。武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理,首信股份有限公司经营财务部总经理,副总裁。

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发表于 2016-8-24 15:50:53 |显示全部楼层
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收获了一句话:考核指标是一套体系,近期的,远期的、显性的、隐性的、价值性的、结果性的,要把它进行平衡。
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发表于 2016-8-25 18:29:31 |显示全部楼层
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关键是公司目标要先定好,感觉公司目标都没定好,这个要怎么整呢
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发表于 2016-8-26 09:13:02 |显示全部楼层
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财务部要落实的是从公司目标的制订,到任务分解,到绩效报告结果,对结果进行评估和质询,找到改进的方向,这个循环过程转起来才叫落实。这个循环过程其实就是我们管理会计上说的叫预算、绩效、报告这三者的循环。
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发表于 2016-8-26 09:26:12 |显示全部楼层
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我们企业也是有预算但是往往实务与预算差太多了,所以一直达不到也就效果不怎么好了
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