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公司企业运营管理

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发表于 2016-8-4 11:19:06 |显示全部楼层 | 阅读模式

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我是一名财务人员,经历过基层、中层、决策支付服务等各种角色。若脱离公司运营理解财务,只强调专业技能、监管,将有许多的局限性,也不利于企业发展壮大。各部门是一个”企业共同体”中的一环,任何部门存在短板都将迟滞企业发展。这些短板有一部分是决策层对财务部门定位狭窄造成的;有一部分是财务部领导认知出现偏差;还有一部分是技术手段缺失造成的。
      财务部门本身存在管理,管理由管人和理事两部分组成。现在我玩回“跨界”,说说企业运营管理。运营管理没有最好只有更好;没有对错之分只有适用与不适用之别。如何探索出一套适用企业现阶段相匹配的运营管理方式,连接企业前段、终端、支撑部门,运营管理形成良性互动需要如下三个方面的无缝对接,分别是表格化、流程化、节点化。
      表格是一种管理手段。目的是便于理清目标任务与现实成绩的对比;对各部门工作进行详细记录;可以说各部门都有表格,这些表格要能准确反映投入与产出、风险预警点等信息,要不然就是无效的,签完不要变成流水账。引申出来表格要有关联性,便于评价经营业绩、工程状况、公司整体评价。
     流程是企业运营管理的重要组成环节。这里面要考量授权管理、部门职责。随着企业发展壮大,不可能由某个人或某几个人包打天下,如果持续下去,智力、体力一旦跟不上,企业也将出现坍塌。企业最宝贵的是信息,如何对这些信息进行提炼、总结,形成决策的有效支持。可以说流程凝结了企业多年的心血,授权到什么程度不会乱,怎么授权、怎么对授权进行管理考验着企业实际控制人的智慧。
     节点化主要是更多体现控制点。任何事情都是有各个节点组成的,而有限关键的节点必须加以注意。比如经营人员说A项目有很大希望中标,连续问他如下几个问题,经营前期(设计是我司做的吗?参观过我司吗?样板房是我们做的吗?有对方决策人的联系方式吗?对方决策人的电话、喜好程度?对方单位的决策流程?对方资金情况?)、经营中期(通过资格预审了吗?有几家竞争对手?是费率投标吗?)、经营后期(拿中标通知书了吗?付款和合同约定匹配吗?),连续十几个问题如果都能对答入流,那才是优秀的经营人员。这也是工作做细的重要表现。汇报都是大概、可能、或许、基本上。经营人员信心满满,我们就提心吊胆。节点更是一种控制手段。有些关键的节点必须全身心投入加以关注。
      任何企业都有“进水口、水管、阀门、出水口”,把这个水流量、流速、流向控制好,就是一个优秀的企业。
     上面说的是战术层面,战术虽然重要,但也只是体现在操作层面。那有哪些战略呢?可能理解的不全,个人以为有“激活、强化、整合”。
激活对象主要有市场、团队、机制。团队激活很容易理解。市场也是激活的对象之内,我们不能只做内装,不做外装。否则我们就成为木工班组、油漆工班组了,我们还要成为搬石头企业。尽管外装利润低,不好二次经营,但他体量大、便于展现企业形象。我们不能只顾挣钱,而忽略了平台塑造。机制激活也很重要。
     强化对象有组织、责任。任何有追求的公司都有优秀的组织建设(梯队)。一个萝卜一个坑,坑挖好了就是筑巢引凤了。组织建设任何时候都是第一位的。大家各司其职才能众人拾柴火焰高。也才能薪火相传。
     整合主要是整合企业追求,企业目标到底是什么(量化的,尤其是中层),能看到实现的时间点技术路径。也需要整合各部门大家围绕目标齐努力。
管理总是需要由人组成来完成的,有你有我还不行,还需要一个他。大家有责任心的向着一个海岸线游,才能成为一个利益共同体。

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