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集团财务总监如何考核分公司财务的KPI?

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发表于 2016-5-6 14:20:27 |显示全部楼层 | 阅读模式

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某咨询行业的集团下控股了二十多个分公司,每个分公司下面的人员不多,也就十二人至三十之间,从人力成本考虑,各分公司的财务部只有二个人,一个出纳与会计,集团及下属的所有人员都需要参加KPI管理,KPI的分值决定了员工当月的奖金金额,因人员工作都是在异地,采用的是分公司的总经理与集团总监同时对分公司的财务人员进行双重考核的管理方式,KPI中关与财务工作的分值占60%,团队协助与服务方面的分值占40%,财务工作的评分由集团总监评分,团队协助与服务方面的评分由分所经理与集团总监评分,但这一部分中经理的评分权重占70%,集团总监的评分权重占30%,经过一段时间执行,我感觉到财务人员对分公司经理的监管力度降低,我认为是KPI评分造成一部分的因素,大家认为这种KPI考核方式,是否会造成财务人员害怕分公司经理对自己评分不高,而广放松对分公司的监督职责?大家若是这个集团的财务总监,应该去考核分公司财务部的KPI?KPI的指标如何制定?

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发表于 2016-5-6 16:47:25 |显示全部楼层
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我跟我们目前架构和情况一样,也有月度和年度的KPI考核,对日常监管一般,只是每月重点工作会配合完成。目前还主要是靠审计、检查手段。
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发表于 2016-5-9 12:59:09 |显示全部楼层
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个人见解哈:看集团财务对各分公司的日常工作监管目标是什么,包括监管的深度,将这个目标分解来给到分公司财务做为团队协助与服务方面的分值考核,同时将这40%的考核权重重新分配,集团财务占比与分公司经理占比相等,也就是说分公司经理对于驻地财务的考核只占总比例的10%了。同时设立特殊事件处理奖,这个可以是中奖金额里预提出来几个点做特殊事件处理奖金,对于各分公司的异常或者不合规的行为,一旦查实,就单独用这笔款项做奖励。而且KPI的考核指标,一年下来要梳理一遍,需要调整的,新年伊始就要动,不要等到出问题了再做补漏。我感觉这样调整后应该有所改观。

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感谢您的建议,我觉得可行  详情 回复 发表于 2016-5-11 13:39
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发表于 2016-5-9 15:45:21 |显示全部楼层
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分公司财务一般都是采取分公司经理和总部财务双重考核和汇报,压力比较大,更要求适应和协调能力较好,工作的灵活性和原则性能把握好。团队协作和服务方面的权重可以集团总监和分公司总经理五五开,并加强分公司财务和集团总监之间的沟通频率,管理日常报表宜用周报、月报,数据有异常或有突发重大情况,可以多汇报。
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发表于 2016-5-11 13:39:52 |显示全部楼层
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彩虹芯 发表于 2016-5-9 12:59
个人见解哈:看集团财务对各分公司的日常工作监管目标是什么,包括监管的深度,将这个目标分解来给到分公司 ...

感谢您的建议,我觉得可行
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发表于 2017-3-14 22:46:41 |显示全部楼层
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集团本身就对分公司控制能力比较弱,分公司负责人天高皇帝远,一方诸侯。如果还不在同一地区,更是不得了。分公司财务距离分公司负责人近在咫尺,抬头不见低头见。物理距离影响心理距离。
在这种情况下,还增加业务对财务的考核,哈哈,监督力降低是必然的。
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发表于 2017-12-1 17:06:34 |显示全部楼层
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应该是由集团财务对分子公司财务的垂直管理,分子公司财务对当地业务是提供支持帮助和监督控制两个方面的,现在是搞反了,业务还要考核财务,监督控制职能势必减弱
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发表于 2017-12-23 21:40:21 |显示全部楼层
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目前我们实施的是集团垂直管理分公司财务部,财务总监考评占85%,分公司总经理考评占15%
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发表于 2017-12-27 15:23:44 |显示全部楼层
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我们也遇到这个情况,感觉这样压力很大,意见不一致都是夹板气。
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