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发表于 2016-4-18 10:03:04 |显示全部楼层 | 阅读模式

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如何邂逅“高大上”和“白富美”的管理会计工具?(附151个模型、工具和方法清单)
3-工具.jpg
       英国皇家特许管理师公会(CIMA)对管理会计的定义是“为在企业内部进行规划、评价和控制并确保其资源的合理利用,管理部门所使用信息的认证、度量、积累、分析、准备、解释和传递的过程。管理会计也包括股东、债权人、管制机构和税务局等非管理团体的财务报告的准备”。根据CIMA和美国注册会计师协会(AICPA)2015年3月联合发布《全球管理会计原则》报告,管理会计是为组织创造价值和保值而收集、分析、传递和使用与决策相关的财务和非财务信息(Management accounting is the sourcing,analysis, communication and use of decision-relevant financial andnon-financial information to generate and preserve value for organisations)。
       看完以上两个权威的定义,也许你还是说不清楚什么是管理会计,管理会计应该干什么,怎么干管理会计?没关系,现在你只要知道一点就足够了:管理会计比我们一般的认识有更丰富的内涵和外延。笔者的观点是:不要被外国的CIMA或者CMA吓着,也不要被中国的“中国总会计师协会”或者“中国注册会计师协会”吓着,甚至也不要被中国财政部吓着;管理会计不是什么“高大上”的东西,哪怕是中小企业的小会计,可能也不只使用过一两个管理会计的工具和方法,只是以前不叫管理会计或者你不知道那叫管理会计而已;但是,不能因为没有穿管理会计的马甲,就否定其管理会计的灵魂。
       笔者收集整理了以下150多个企业管理工具、模型和方法(求继续补充),绝大部分都可以直接归入管理会计的应用范畴,是财务与战略、财务与营销、财务与经营的协调的工具。显然,这么多工具,我们不可能每个都熟悉、掌握或者应用;但是熟悉一个,掌握一个,应用一个,慢慢你就会形成自己的管理思路和能力体系,遇到任何问题,即使你完全陌生,你也会迅速形成自己的分析框架。比如在进行全面预算管理设定预算指标体系时,如果你熟悉“平衡计分卡”,那么就不会只考虑财务指标,一定还有非财务指标,在灵活应用时,甚至也不只标准的“四个维度”。笔者在给建筑企业、房地产企业、物业管理企业设计预算管理指标时,在四个维度额外独立了一个“否决指标”:安全,出现重大安全事故是一票否决的。又如笔者曾把房地产项目财务评价与“动态财务分析”体系结合,用Excel做了一个“项目动态财务管理模型”,每一个项目从土地版的“投资评价”开始,到施工图版的“项目预算”形成一个一脉相承的体系,把合同台账、销售清单、日常管理都融入一个工作簿,可以实现每一个合同的发生、每笔款项的收支都能够适时录入得出整个项目动态的回报率和现金流量情况,一个工作簿几乎可以搞定一个项目全部财务问题!
      管理会计是典型的复合型综合管理人才,而跨界和融合是未来所有人才立足职场的关键(顺便举个小例:上周朋友发的一则招聘广告:广州某房地产急招税务主管,正规本科毕业,五年以上经验,熟悉房地产税务法规及增值税征收管理,协调能力好;同时在总账方面有较深刻认识,能在全盘角度把控账务处理与税务影响间的关系。月薪12000左右,七险一金,外加商业保险。简单分析:虽然在广州,但对于主管级职位,12K还是比较诱人的。由于房地产原来是交营业税的,房地产企业普通财务人员一般都没有增值税(非土地增值税)和出口退税、关税经验;账务处理比较简单,有心人做一年就不再是问题;但是要区分会计思维和税务思维从而“在全盘角度把控账务处理与税务影响间的关系”就不简单了。这样的人真不容易找啊!已经是财务经理级的专业要求了。)
       为此,我给大家一个学习的建议,即先按照CGMA 管理会计能力框架来学习,再查缺补漏。笔者所列的工具、模型和方法很多都融入了《CGMA 管理会计能力框架》(中文版由英国皇家特许管理会计师公会(CIMA)和中国总会计师协会2016年1月26日联合翻译发布)之中,管理会计能力框架由四个知识领域构成:全球管理技术技能、商业技能、人际技能和领导技能。《CGMA 管理会计能力框架》对每个领域的技能都按照基础、中级、高级和专家级四个层次列示了相应水平的管理会计人员应当从事的具体工作和具备的水平。按照这个框架进行学习或许可以建立起相对强的逻辑体系,以便达成事半功倍的效果。
       最后,给大家提一个额外的建议,不要光读帖,还得跟帖;不要光跟帖,还得发帖啊。151个工具(之外的就更好了),找一个对上眼的去收集、整理资料,结合你的学习体会发到管理会计版面来,我给你跟帖。要是能把你的实践应用发上来,我给你点评,有问题我解答;我也不会的,我把Eleven、Andy、Sun这些大V都给你请来;再说就算请不动他们,我们还有讲师之家的一百几十位各行各业的财务总监呢。
       快快邂逅你的“高大上”和“白富美”,来一场轰轰烈烈的“财务经理人论坛之恋”。


附:战略和管理会计模型、工具和方法清单

1.       全面预算管理TBM
2.       弹性预算
3.       滚动预算
4.       平衡计分卡
5.       关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI)
6.       经济增值(EVA)
7.       本量利分析(Cost--Volume--Profit Analysis,CVP分析)
8.       价值工程(VE)
9.       基于价值的管理(VBM)
10.   价值链管理(Value Chain Management,VCM)
11.   价值网(Value Net)
12.   企业资源规划(ERPenterprise resource planning))
13.   物料需求计划MPR(material requirement planning)
14.   制造企业资源计划MRPⅡ(manufacturingresource planning
15.   管理信息系统MIS(management information system)
16.   流程管理
17.   业务流程再造BRP(business process reengineering)
18.   业务流程优化BRP(business process improve)
19.   客房关系管理CRM(customer relationship management)
20.   供应链管理SCM(supply chain management)
21.   目标成本
22.   完全成本会计
23.   分批成本法(JOC)
24.   分步成本法
25.   吸收式成本法
26.   变动成本法
27.   标准成本法
28.   作业成本法(ABC成本计算方法)
29.   弹性边际成本法GPK
30.   经济订货批量EOQ
31.   质量成本计算
32.   收益成本分析BCA(成本收益缝隙(CBA)
33.   转移定价
34.   资源消耗会计(RCA)
35.   环境管理会计(EMA)
36.   人力资源会计
37.   管理风险会计
38.   JIT系统(Just In Time,准时生产,又译实时生产系统)
39.   约束理论(Theory of Constraints,TOC)
40.   重要性-迫切性模型(PQM)
41.   情景规划(Scenario planning)
42.   Z值分析法
43.   六西格玛管理
44.   现金流量管理
45.   全面质量管理
46.   全面风险管理
47.   “3+X”风险管理模式
48.   风险和报酬平衡
49.   戴明循环PDCA
50.   集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)
51.   管理财务报表
52.   杜邦分析体系
53.   结构百分比(共同比)
54.   杠杆分析(经营杠杆、财务杠杆和总杠杆)
55.   绩效责任中心(投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心)
56.   财务分析会议和经营分析会议
57.   信用政策(Credit Policy)
58.   产品生命周期(product life cycle)
59.   行业生命周期理论(Industry Life Cycle)
60.   4Ps营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)
61.   4Cs营销理论(The Marketing Theory of 4Cs)
62.   动态财务分析DFA(Dynamic Financial Analysis)
63.   预期违约率模型,EDF模型(ExpectedDefault Frequency)
64.   安索夫矩阵
65.   ADL矩阵
66.   波士顿矩阵(BCG Matrix)
67.   贝恩利润池分析工具
68.   基本竞争战略
69.   竞争战略三角模型
70.   竞争对手的成本分析
71.   竞争优势因果关系模式
72.   竞争对手分析工具
73.   波特竞争战略轮盘模型
74.   波特竞争对手分析模型
75.   波特竞争力模型,波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
76.   波特钻石模型Potter Diamond Model
77.   辩证式探询法
78.   变革五因素
79.   标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标
80.   策略资讯系统
81.   策略方格模型
82.   产品剔除策略
83.   创新动力模型
84.   定量战略计划矩阵
85.   大战略矩阵
86.   多点竞争战略
87.   定向政策矩阵
88.   ECIRM战略模型
89.   福克纳和鲍曼的顾客矩阵
90.   福克纳和鲍曼的生产者矩阵
91.   公司层战略框架
92.   股东价值分析
93.   关键成功因素分析法
94.   核心竞争力识别工具
95.   环境不确定性分析
96.   行业内的战略群体分析矩阵
97.   IT附加价值矩阵
98.   价值信条模型
99.   竞争情报系统
100.决策矩阵
101.交叉补贴
102.竞争资源四层次模型
103.扩张方法矩阵
104.利润库分析法
105.莲花型创新模型
106.力量分析法
107.蓝海战略(BlueOcean Strategy)
108.麦肯锡5Cs模型
109.麦肯锡“七步分析法”(对商业机遇的分析方法)
110.母合优势模型
111.PARTS战略
112.PEST分析模型(PEST Analysis)
113.PIMS分析
114.品牌定位图分析法
115.企业使命说明书
116.企业系统规划法
117.企业自我评价表
118.全球公司管理支助系统
119.SWOT分析模型
120.3C战略三角模型
121.四链模型
122.STRATPORT模型
123.斯威比的无形资产检测器
124.三维商业定义
125.三维竞争战略模型
126.汤姆森和斯特克兰方法
127.新7S原则(Principal of New 7S)
128.遗忘借用学习法
129.战略实施模型
130.战略钟模型
131.战略地位与行动评价矩阵
132.战略地图
133.战略选择矩阵
134.战略十步骤系统
135.综合战略理论
136.战略兆示
137.战略攻击
138.战略管理办公室
139.战略一致性模型
140.战略整合模型
141.战略准备度
142.战略联盟伙伴动态管理模型
143.战略联盟演化动力模型
144.专利分析法
145.GE行业吸引力矩阵
146.桶队模型(bucketbrigades)--物流模型
147.牛鞭模型(BullwhipModel)--供应链模型
148.报童模型(NewsvendorModel)--生产管理模型
149.里特模型(LittleModel)--最重要的市场营销模型
150.巴斯模型(BassModel)--最重要的市场营销和产品推广模型
151.销售回报和相对市场份额矩阵ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩阵

知崇礼卑。

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发表于 2016-4-18 11:06:23 |显示全部楼层
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如果有案例就更好了!感谢楼主分享!
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发表于 2016-4-18 11:59:44 |显示全部楼层
铁色高原 发表于 2016-4-18 11:06
如果有案例就更好了!感谢楼主分享!

会逐步总结一些案例,但这个工作更多要靠大家,一个人的时间和经历太有限。
知崇礼卑。
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发表于 2016-4-18 13:42:44 |显示全部楼层
感谢楼主分享
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发表于 2016-4-18 19:58:08 |显示全部楼层
那么多模型,有的好研究了耶
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发表于 2016-4-19 10:52:23 |显示全部楼层
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是时候研究一波了,立帖为证,我要研究100号,决策矩阵,研究好了链接发在这里!
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发表于 2016-4-19 16:53:24 |显示全部楼层
太多了,看不过来,发些实用的,
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发表于 2016-4-20 14:19:42 |显示全部楼层
目标是努力存钱创业,未来公司上市后,请一个对上面都懂的团队来:lol:lol
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发表于 2016-4-21 09:57:26 |显示全部楼层
雷锋 发表于 2016-4-19 10:52
是时候研究一波了,立帖为证,我要研究100号,决策矩阵,研究好了链接发在这里!

期待。决策是每个人每天不断重复的事情,大自然中也普遍存在,比如猎食动物捕猎的时候是最明显的。这个模型普遍的意义不是规范的步骤,毕竟没有那么多复杂的事情,绝大部分决策也不必仪式化,但是有一点非常重要,每个决策、每次选择都是有条件限制的!
知崇礼卑。
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发表于 2016-4-21 10:10:03 |显示全部楼层
魔鬼 发表于 2016-4-20 14:19
目标是努力存钱创业,未来公司上市后,请一个对上面都懂的团队来

预祝你的目标早日实现
不过没有企业会用到所有的工具,能有意识地用到十分之一恐怕都不容易。因为根本不需要,每个工具、每个模型表现形式不同,但是背后的管理本质是相通甚至相同的。那个很牛逼的六西格玛是是摩托罗拉总结的,其实就是摩托罗拉几十年形成的管理体系、制度、方法梳理的结果,其核心其实还是流程!看多了,你会发现很多知名的管理模型都是以流程为核心的,只是是不同企业、不同人提出的,切入点有些不同。
知崇礼卑。
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