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大数据时代玻璃化,谈企业利润中心模式成功实践经验

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发表于 2015-3-29 22:11:48 |显示全部楼层 | 阅读模式

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“唐海贵”

(上篇)

虽在20世纪末21世纪初越多企业内部经营管理实行阿米巴经营模式或责任中心(利润中心)或SBU制或股权激励等,这个话题并不创新,但利润中心如何具体设计和每个环节如何落实到位,发挥其作用的中小企业并不多,经验谱写少有,花了几天时间进行梳理,在这分享成功的利润中心模式实践经验,由于关联很多重大财务管理及其他管理,在这有些简谈了原则、核心的,为了让读者更好理解,本文举的案例仅做思路上参考,如有不同见解欢迎互动。感谢!

这是把财务管理渗透到企业运营每个环节的一种重要工具,其目的有以下:
1、让打工者转变为经营者思维, 实现全体员工共同参与经营、是为了使各单位在其规定的权责范围内,积极工作,保证整体目标实现,甚至超额完成。

2、员工收入与企业发展盈利成正比。

3、中小企业管理转变为职业化、数据化管理,大数据时代不仅有过去还有现在、将来时,且可实现玻璃般透明的经营。

责任中心一般划分五类,收入中心、成本中心、费用中心、利润中心、投资中心 我们在这里谈论下利润中心的设计及管理落实。

利润中心的权责匹配如何,是与企业(集团)管控模式有关,我们先谈谈企业(集团)管控模式

企业(集团)管控模式有哪些?

企业(集团)管控模式有三种,操作管理型(集权,过程控制)、战略管理型(集分结合,程序控制)、投资控股型(分权,结果控制)

各模式追求的核心思想是授权与控制平衡。 在把握好组织授权与控制的核心思想后,选择适宜的管控模式,没有绝对的好与坏。这个是重要大课题,在这里仅简述之区别如下:

1、操作管理型:总部与业务单位共同制定各业务单位战略,对战略实施与日常经营细节的关注与决策频率很高,有执行权,没有决策权,通常适用于单一产业或企业集团化初期,多数中小企业采用。

2、战略管理型:各业务单位制定各自的战略目标,战略目标需要考虑财务和非财务、短期和长期目标的平衡,并经过总部审批后执行,以追求公司业务的战略组合优化和协调发展为主要目标,适用于管理比较成熟的企业。

3、投资控股型:分权型,结果控制。总部只关注战略执行中的财务表现,提供主要资源的分配和下属单总部单位高管与委派人员的管理,通常适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,以追求企业增值为主要目标,多数跨国企业采用。

什么是利润中心?
利润中心,是既对成本负责又对收入和利润负责的,独立核算,具有盈利性、独立性、内部市场化,经营上享有的独立性和自主权;利润中心也称为事业部。

1、盈利性:指能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效

2、独立性:无论是否具备独立法人资格,在企业内部将其界定为独立的经营个体,在产品售价、采购来源、人员管理及设备管理等各方面均是否自主性,利润中心负责人的决策是否影响该中心的利润。授权的角度来看,就看企业管控模式了,如果是操作管控性,是没有决策权,按照总部的政策执行。

3、内部市场化:企业内部多个利润中心或成本中心,他们之间按照市场机制建立交易关系,明确相互之间提供的产品或服务以及收费标准,同时,引入外部市场价促使内部结算价下降,可寻求外部交易。


中小企业制造业如何操作利润中心模式呢?从组织及方案设计、交易规则、内部结算价、考核四个方面谈谈成功实践经验。

希望能够帮助企业家或职业经理人有些管理触动。


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发表于 2015-3-30 13:17:31 |显示全部楼层
财务绩效考核的面谈如何有效进行?
社么怎么是玻璃化呢?
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发表于 2015-3-30 21:45:22 |显示全部楼层

大数据时代玻璃化,谈企业利润中心模式成功实践经验(上)

(中篇)

一、利润中心设计


经营上享有的独立性和自主权会低些,通常利润中心模式设计的关键是责、权、利匹配,负什么责?给什么权?得什么利呢?我们以制造业来展开话题。

利润中心组织系统,根据企业情况下设一级利润中心、二级利润中心、成本中心、收入中心、费用中心或三级。

利润中心设计原则,每个企业情况不同有些会复杂有些会简单

一般制造业可拆为两个大的利润中心:生产利润中心、营销利润中心。两个利润中心采用内部转移价结算。两个利润中心需分摊平台管理部门(如财务、人力行政、信息部等)的费用。
比如某公司:生产中心设4个工厂,每个工厂对应有N个车间。那么生产中心为一个总负责人为一级利润中心,下设4个工厂为二级利润中心,工厂对应的车间设为成本中心;营销中心有4条大类产品线,每条线对应有N个销售部(如国内业务、国际业务),那么营销中心为一个总负责人为一级利润中心,下设4条大类产品线为二级利润中心,对应的销售部设为收入中心。
(1) 生产利润中心管理模式,每个企业情况不同,以下仅对自己的经验谈下,仅供参考。

1、人事管理权

对**权:高级管理人员(副总经理/生产总监)的任免建议权,但任免决策权归集团总部。生产中心负责人拥有各科室负责人(财务科、采购科除外)及以下人员的招聘、任免、考核、晋升及异动权限;

对人力成本控制权,拥有组织架构设置、人员编制、薪酬福利和绩效制定权限。

在符合集团总部人力资源框架和原则下,生产中心制定内部绩效考核及薪酬分配方案,提交总部审批后实施。生产中心负责人的薪酬与绩效考核方案由集团制定。

2、财务管理权

2.1 预算管理:集团总部会建立一套系统的预算管理体系,有集团层面、各模块、各业务单位的预算制度、流程、相关模型。根据总部政策年度经营计划制定预算并上报总部审批,按照审批后的预算进行严格控制。具体预算管理按总部政策执行。(预算是个大课题,后续可以详细谈谈)

2.2 固定资产设备:所有权归集团总部,使用权归生产,租金或摊销或折旧及使用与维护由生产中心承担。

2.3 低值易耗品管理:比如电脑、办公桌椅等固定及低耗品划拨生产中心管理和费用承担

2.4 存货管理:

存货管理模式有很多种,有些全部归属生产中心管理,以下提供模式参考

2.4.1 材料、半成品依实存量划拨至生产中心,由生产自行管理

2.4.2生产成品,均由营销中心负责吸收与消化;成品的所有权归营销中心。

2.5 资金管理

总部首先要有资金管理体系及资金管控模式. 这是个大课题,在这谈下几个原则.资金需统一管理

2.5.1资金借贷审批完成后由集团总部进行账面划拨,实际资金支出由集团总部按预算拨付。

2.5.2.初始经营资金由集团总部提供,超出资金是否需要利息结算?

2.5.3 集团对生产中心资金使用除按预算总额控制外,对于单笔资金使用审批采取何种方式及如何授权模式?

2.5.4 信用销售所占用资金由是由谁来承担?

2.6 投资管理

生产中心为争取更多利润而必须进行生产性投资时(新增厂房、生产设备、大型技改等),由生产中心拟订计划向总部报批,由总部投资采购、建设、统一管理

3、采购管理权责

为了提升采购效率和满足管控要求,集团将实行集中采购和自采并行模式,集团采购部负责集团采购体系建设、集团统一供应商管理、采购分析和采购监督、品类标准目录管理,需要明确哪些由总部采购、哪里由生产中心采购规则

4、生产和设备管理权责

围绕营销中心经营计划,销售计划、交付计划、主生产计划与加工计划。

5、研发和工艺管理权责

生产须无条件配合集团产品研发上线工作;产品配方和工艺均会较大影响生产成本,生产中心有权申请进行产品配方和工艺研发改进

6、订单、物流管理权责。

营销中心是生产中心的内部客户,营销中心制定的交付计划是生产中心的销售订单,成品在经过品保部终检合格后进入成品仓,所有权归属于营销中心,成品仓的管理由生产中心代管,营销中心支付生产中心成品仓代管费用。成品在仓库管理过程中产生的破损或损耗由中心承担损失,所有后期的物流和售后费用均由营销中心承担。成品交付给营销中心之后,营销中心需要生产进行二次加工,包括提供换包装、切割等服务,则生产中心视同于新订单,有权向营销中心收取服务费

(2)营销利润中心管理模式

从人事管理权责、财务管理权责、营销管理权责、生产计划与物流管理管理权责、售后管理管理权责维度设计。在这谈下营销管理权责、售后管理管理权责,其他与生产中心设置原则几乎一致。

1、营销管理权责。

1.1、负责制定品牌规划、产品规划、价格规划(不含内部结算价制定)、渠道规划和推广规划;各二级利润中心按照营销中心的产品规划、价格规划和渠道规划的指导开展营销活动,同时,二级利润中心可以根据区域和客户的差异制定针对性的营销策略和渠道政策,以实现利润最大化为目标。

1.2、负责新产品需求收集阶段开始主导整个新产品上市的全过程。各二级利润中心和市场品牌部按比例分别持有推广预算,市场品牌部的推广预算主要用于开展全国统一性的推广活动。

2、售后管理管理权责

2.1、营销中心负责公司售后服务体系建设。

2.2、营销中心负责发起客户退换货事件定责,相应责任部门承担退换货损失:

如因经销商原因导致退换货、因储运原因导致退换货,因损失由物流承运方造成、因产品质量原因导致退换货

如研发原因造成的损失、如损失由多部门原因产生等等,如何鉴定责任部门?其应承担损失多少?财务如何计账?




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发表于 2015-3-30 21:47:17 |显示全部楼层

大数据时代玻璃化,谈企业利润中心模式成功实践经验(中)

(下篇)

二、利润中心的交易规则
1、采购——利润中心间代理采购的价格及服务费标准

2、研发与工艺——研发报酬支付与生产中心研发服务标准

考虑2个问题,一个是研发中心应当如何支付工厂提供产品试制上线相关服务的报酬?另一个是生产中心提供研发中心的服务标准是什么?

3、生产计划——生产计划与插单

计划部什么时候下生产订单,PMC根据订单在多长时间制定主生产计划或交付计划

有2个原则需各部门共同约定,一个是计划部的订单计划需确保生产线最低多少天以上的订单量,另一个是确保多少天内不插订单不改期。

4、半成品交易规则
主要从内部结算价、品质、交期三个方面入手,需要商讨具体规则。

5、订单与物流交易规则
5.1先制定标准,比如订单交货周期标准、最小订单起订量标准是什么?等等;

5.2 特殊情况界定及规则制定,比如不同的订单批量大小、逾期交货、超出生产计划的多余产品、如何计算内部交易价格?二次加工的服务内容、二次加工的正常损耗范围及内部结算价?因计划变更导致的生产中心损失如何
界定?如何计算?

6、财务管理——授信与固定资产
6.1、在利润中心模式下,营销中心的信用权限表如何调整?授信权限如何分配?比如在保证金范围内授信全部授权给营销中心,保证金范围外如何分级授权?

6.2、多少金额以上固定资产由总部负责,利润中心缴纳租金多少?

6.3、呆账或坏账计提规则是怎样的?

7、库存管理计提规则
库存超过多少天,按月计提多少损失?

三、内部结算价
前提所有内部交易的产品需要有标准成本或目标成本,必须核算到每个交易产品的实际成本。
如果产品品种多,保证其准确性、及时性必须借助ERP 系统,需要建立标准或目标成本体系,成本体系(含核算和管控)是个大课题,在这不做详谈。

1、内部结算价制定原则,考虑以下:
1.1、市场倒推原则,以产品的市场价格为基础倒推内部结算价。

1.2、企业利益最大化,利润中心均从保护自身利润角度出发,必然会导致利润中心存在博弈关系,从而引起组织冲突面对这种情况,必须由集团高层从企业整体利益最大化角度进行考虑,解决局部利益与整体利益相冲突而产生的纠纷。同时,要求各利润中心负责人也更加具备全局思考的视野。

1.3、利润中心领导认可,利润中心领导参与讨论并最终认可,需认可其相对合理并且按照这个价格通过努力能够达成经营目标。如果利润中心领导对价格心存怀疑,最终缺乏足够的动力去降低生产成本

2、结算价格制定
收集梳理各类产品(细化到子系列)市场销售价格规划、标准成本测算、合格品收购价格标准、利润中心费用核算(核算准则、科目、模型)、内部交易价格的调整条件。

3、利润中心定价模型
根据具体规则通常由财务编制定价模型,可在EXCEL编制后移值到系统中。
4、利润中心利润计算公式
每个企业情况不同设定的规则不同,计算的公式不同,为了让读者深刻理解,我举个生产利润中心计算公式案例仅作参考。

生产利润中心收入=Σ单品内部销售价格*系数*销售量+Σ二次加工费用+ Σ仓储管理费用+ Σ研发服务费用

生产利润中心利润=收入-生产成本-生产管理费用-资金成本-客户投诉退回赔偿费用

四、利润中心的考核
企业的薪酬设计与绩效体系是重要的专业课题,仅企业的薪酬结构包括基本工资、福利、绩效工资、年终奖励和长期激励五个部分,有些是人力主导有些是财务主导,有些企业是结果+过程管控,采用利润中心制的考核通常以结果导向,在这不做具体详说。

一级利润中心考核分红政策由总部出,二级、三级利润中心、其他责任中心原则由总部,细则由上级利润中心或责任中心制定。谈谈一级利润中心考核指标和奖金分配的大方向和思路。

1、根据企业战略方向,同一企业不同时期战略重点也是不一样的,比如有些侧重于市场占领份额前期烧钱,有些侧重于净利或投资回报;在设置考核规则时需要系统测算与公司整体运营保持平衡。

2、利润中心考核,每个企业情况不同考核标准也随之不同,以下例举。

2.1 营销中心年度考核标准分值,例举
考核指标
标准分数
指标权责
净利润
100
40%
销售额
100
60%

2.2 生产中心年度考核标准分值,例举

考核指标
标准分数
指标权责
净利润
100
40%
可控边际贡献率
100
60%

2.3 假设年度考核标准最低分值90分


年度考核标准分值=Σ(净利润、销售额或可控边际贡献率/考核保证目标值)*100*权责


3、奖金分配(每个企业情况不同考核标准也随之不同,以下举例)


3.1 假设年度考核标准分值未达到年度最低考核分值90,本年度无奖金;超过最低分值90,利润中心管理团队提取奖金。

假设提取奖金分段累进比率可为:

考核分值
90~100分
101~120分
120分以上
净利润额提取比率
30%
60%
80%

3.2 假设奖金总额提留30%为主管级以下人员奖金,按照利润中心下属各成本中心(或制造各部)成本考核、利润贡献度、提案效益等指标进行考核公正分配,具体考核及分配办法由利润中心负责人提交方案,经董事会审批通过后实施。

整个利润中心管理体制,需形成一套相关文件,财务有一套内部管理核算制度及模型,是经过各中心各部几上几下研讨出来的。
假设企业产品决定了商业模式不能创新,就算刚开始只抓住核心简化操作,同样会给企业运营管理能力及利润带来提升;如同时结合预算、分析工具,形成整个战略管控闭环,同比利润增速会很大。当然这个体系搭建需要时间,通常1年可以看到成效!

作者 唐海贵

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发表于 2015-4-1 13:14:54 |显示全部楼层
作者很用心……
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发表于 2015-6-6 16:29:01 |显示全部楼层
财务绩效考核的面谈如何有效进行?
多谢分享
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发表于 2015-6-15 08:36:33 |显示全部楼层
非常有价值,谢谢
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