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《民企企业财务经理如何管理企业的资金》听课笔记

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《民企企业财务经理如何管理企业的资金》听课笔记
7月10日·e讲堂

关键词:资金预测、资金短缺、现金流

课前说明:
在去年课程《日常现金的管理》基础上,内容有所扩展。

上篇:什么是资金管理

一、与资金管理有关的名词
    现金流、现金流、现金为王、内部银行、现金控制、财务公司、。。。。。。

二、资金问题的深层次原因
    第一,最容易出事的,就是企业发展太快,好多领导们都不理解,企业发展太快,资金不足的原因在哪里?多数民营企业没有好的融资渠道来源,都是靠企业自己积累,资金来源主要就是利润和折旧,企业自有资金的积累是有一定的发展速度的,钱拿来支撑你的业务扩大,缺钱是系统性的。但是很多企业赶上市场大发展,自己又有很好的创意和策划,企业过快的发展,在这种情况下,繁荣的景象让老板高兴的同时忽略了一点,业务作大的同时,必须匹配相应的现金。发现没钱的时候才着急了,这时如果借不来钱,企业所有的投资,所有的业务,都做上去了,想小都小不回来了。企业面临着很大的风险:一旦借不到钱,就马上面临着倒闭。
    管理不好,策略不好导致缺钱,财务通常只能建议;因发展过快导致企业缺钱,作为财务人员,不仅要知道缺钱的原因,还要知道缺钱的速度;财务如果只能到公司缺钱的时候才说已经晚了。财务人员需要事先和老板沟通可能出现的各种资金情况。

    第二,确实缺乏资金管理的能力,好多企业没有这个能力。比如有一个客户,6000万的资产一年做1.4亿的时候活得挺好,他现在想做大,也弄来一些钱,说我要做到2.8亿,6000万的资产是不是翻一番,有1亿2就够了呢?可能一个亿就能支撑2.8亿的规模,但是因为企业管理水平不行,当东西一旦买多的时候,无论是做采购的还是库房的都乱套了,就不是1.2亿对2亿8了,这时企业马上就面临着现金流断裂,马上就倒闭了。这就是没有资金管理的能力,当企业做复杂的时候,资金恶性往里添,就出现现金流断裂。
运营资金的储备不够,企业的运营资金期限不配套,企业做大,碰到一点问题企业就不行了

    第三,好多企业有个误区,认为只要要发展到一定规模就不缺钱了,现在我在路上,我没到那个规模,所以我现在亏损点没事,只要让我等到那一天,我就能赚钱。这种企业不是谁都可以这么做的。那是高科技企业,有创新的商业模式的可以去诓钱。很多企业只能靠自己,或者借高利贷,偶尔用用银行的资金,靠这种方式去积累的时候,你没有烧钱的基础,如果没有利润,企业钱越花越少,导致企业在发展的同时,其实他是在走向深渊。这样的企业自己不明白:看别人都熬到挣钱那一天,我怎么就熬不到呢?
    所以这个商业模式可不能误信!利润下降的同时,其实就是现金流断裂的那一刻。

    最后,营运资金储备不够,就是很多企业在正常发展的时候,营运资金运作本来很好的,但是他的赢余资金的组成是通常企业自己出了一半,剩下是杠杆翘动别人,有欠上游企业的,有和银行借来的短期借款,这些钱来维持他的企业运转。有一家公司他是赊上游企业的帐,突然有一天他的上游企业倒闭了,法院一清理,你欠人的钱赶快给人家,没有人给你提供继续的现金流的来源,银行一看也害怕了,到点该借给你的钱也不敢借了,就发生了联动的效应。在这种情况下,任何敏感因素都会触动企业出问题,如果平时没有任何的准备和储备,企业倒闭了。

三、企业资金管理的几个阶段:
    安全第一阶段:资产额在2000万以内,通常把资金安全放在第一位,由家人自己管钱,财务经理没有出纳重要。建议:钱的事由老板信任的人定期汇报。
    安全第一,兼顾管理阶段:资产在2000万到1亿以内,由企业的亲信管理资金,最常见的问题,老板经常问:钱花到哪里去了?这时候需要管理
    管理第一,安全并重的体系化阶段:资产规模超过1个亿,企业家、财务都需要突破资金管理瓶颈,需要财务做些事情,比如建立资金管理体系。

    思考:财务要做什么呢?怎么去做?
    三大角度去考虑:
    1、现金本身
    2、产生和消耗现金的事项
    3、相关的专项问题和论证
    从做事的角度看考虑:
    1.现金的盈利性
    2.现金本身的安全性
    3.现金短缺风险
    4.集团资金效率
    5.投融资
    建议:投融资不是个技术活,暂不深入讨论。

四、系统化管理资金的总体设计5件事
    1、资金策略
    2、做计划,按照计划管理
    3、定期报告与分析
    4、建立收支制度,并严格执行
    5、资金管理的审计核查

下篇:不同的现金管理内容有何不同

五、资金策略:
    案例:某企业老总经营钢板粗加工,赚了第一桶金。在2008-2010年左右,看到周边的一些企业经营困难,资金紧张,便连续买入几个厂房,一开始是想持土地以便升值,买了厂房后发现空着太可惜,就准备扩大主业,买入钢板加工设备,产线前后延展;后来,跟政府协商,又准备在周边搞旅游地产,买入几百亩荒山。这期间,把厂房土地全部抵押带两款。2年后,由于贷款过多,利息开支压力巨大;新上的工厂项目一时不能盈利,银行贷款一年到期,企业报表太难看-亏损了,银行不再同意展期。
    巨大的资金压力使得该老板不得不低价转让了几个厂房,暂停旅游项目。借入民间高利贷以应付每天不断流血的状态。
到参加我们财务班的时候,这位企业家已经把以前积累的财富全部吐出,而且公司还没有翻身。
    注意:财务不拿注意不代表不能出主意

    1、融资与投资配套:钱的来源与投向:短期来源用于短期项目,长期来源用于长期项目,如案例中的企业资金错配,短贷长投,偶尔一次勉强可以,但长期可能导致极大的问题。财务提醒老总时,要计算回报,如图:三年期项目投入产出节奏配套管理,计算中就可以发现问题。考虑融资与投资的配套。企业资产负债表,长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比,不成比例,企业可能面临极大风险。

    2、项目投入与产出节奏配套:又如案例:项目投入与产出的节奏配套问题。仍如上表,很多项目同时投,资金压力极大。经历过的美国公司同时投资几个国家的项目,因政治、经济等问题,产出不能按计划实现,开会讨论,最终认为集中投资,但收款不配套,导致资金紧张。

    3、是否牺牲利润和市场,确保现金流:企业追求市场和利润,但现金流是保证,需要和老板沟通,企业是否可以为现金流放弃利润和市场。参考论坛的帖子,在策略上要做到:当现金流紧张的时候,要选择低回报高现金流的项目。

    4、资金统一管理:
    做计划,按照计划管理。能够做资金计划,大计划小计划,把资金策略落实到计划上来,可以做成一年、季度、月、周等,严格按计划收支。需要采购、销售配合做工作。一方面不配合、一方面不严格,财务自己做出来是不行的。财务要在管理中注意沟通问题。做计划就是要求相关方面对工作做承诺,财务要老板支持做不到要承担各种后果。
    定期报告与分析。月末定期开会,要和老板沟通。
    定期核查。
    资金管理的控制重点和主要内容:

    控制重点                  主要内容
    现金收入控制流程         收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对
    现金支出控制流程         审批权限、审批标准 支付申请、支付审批、支付复核、办理支付
    库存现金管理              库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告
    银行存款管理              开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理
    检查制度         现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计

    制度可以保证不出错。
    有制度执行困难的问题,总结为两种打法:
    防守式打法:制定制度,要求严格遵守,可能会发现无法包括所有情况,可能老总会突破制度规定而无法执行。
    进攻式打法:财务要考虑,突破制度的原因是制度的原因还是个人的原因,如何应对突破制度的问题,如第二天出差报销超过规定额度,审批还是不是审批?

    5、收支两条线

六、预测与管理工具1+4
    以现金预测表为核心
     辅助:现金流快速预测法
     运营资金短缺规律总结
     资金报告体系表
     资金相关预警指标

    资金的预测:
    企业现金占用量 = 应收款+存货-应付款        
    一年的资金需求= 年底现金占用量-年初现金占用量-盈利+其他项目资金需求
    备注:这是一种简便的算法,忽略了一些小项目,结果不追求十分精确,但对于资金大盘的测算,非常有用。

    案例:某企业第一年销售额1000万元,销售成本900万元,材料成本为600万元,从渠道发货的收款平均约为60天(信用条款为发货后45天),存货周转天数为90天(从材料进厂到成品出厂),给供应商的一般付款条款为45天,公司不拖欠供应商货款。
公司明年的销售预计会增长60%,同时准备买一项专利,估计200万。
公司会缺钱么,缺多少?
    铺垫:应收款账期60天,相当于一年周转6次;库存天数90天,相当于一年周转4次;供应商付款45天,相当于一年周转8次。
公司利润100万。
    今年现金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317
    明年资金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571
    资金缺口=571-317-100+200=354
    高速增长会缺资金,除非强化资金管理。

    公司缺钱的几种情况:
    1、 增长过快,当企业发展快的时候,应收款和库存会增加。如果发展太快,垫支的款就会超过当期利润和折旧,企业将面临资金紧张。比如,企业发展快,平均应收款每月增加200万,库存每月增加300万,应付款持平,每月利润加折旧400万,那么,每月都会缺少资金100万。增长过快会缺钱,而且能算出来,也必须算出来。
    2、 管理不好,如应收款由60天变为80天。案例:河南有一个客户,2012年,销售部大换血,为了保住销售,公司大量赊销;同时,由于产供销协调不好,库存也大幅度增加。两个项目累计增加了近2000万,公司当年利润加折旧不过1000万,结果导致公司不得不向小额贷款公司高息贷款。这就是典型的管理不佳导致资金短缺。
    3、  盈利危机,企业最终的资金来源是去年的盈利,盈利越来越差导致资金积累不足。案例:我们江苏有一个客户,2013年,由于产品竞争激烈,不断减价、促销,虽然公司的应收款和库存应付款等管理到位,但一年后,由于利润比去年同期下降1500万,仍然导致公司资金紧张。
    4、 来源危机:案例:我们广东的客户,看到公司账上有现金2000万,就拿出1500万参与朋友的楼盘项目。结果导致正常的生产经营资金短缺。企业家不要做太多容易导致资金短缺的事项,企业的正常运作,是需要现金流维持的。账上看着有钱,但有一定数量钱是不能动的。

    资金报告体系
    在一定时间把资金情况,应收应付等情况,即把现金流量表的项目单独详细做汇报,相关项目明细展开汇报。

    资金相关的预警
    给谁预警?给老板,早告诉老板资金什么时候会缺,缺多大,哪些可能会出问题,出什么样的问题,出现10%的变化会怎样?
    1、短缺与风险 现金流何时短缺,量多大;不能支付的风险多高
    2、流量(收付款的量vs计划是否出现重大变化
    3、流向
    AR收款是否正常,AP付款是否正常,AR-AP,联动关系是否正常。
    费用开支总量是否正常…
    4、流程
    哪些是由于制度流程问题造成的…
    比如:
    1、现金流预警线(假设预警线是平均15天的资金使用量)-重要的是看未来
    2、比如流动比率,速动比率
    3、比如AP总量/AR总量超过一个预设限度
    4、比如AP余额/总采购过低,AR/总销售过高

七、集团性企业的资金管理
    一般可能用不上,不做决策但要提建议。

反思:
资金管理:看得见,用得着,管得住。
管理不是双人对战,而是多种力量的博弈

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发表于 2014-7-23 01:18:17 |显示全部楼层
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财务行为必须放在企业内外部环境系统分析角度去准确定位,经营行为、内控行为、融资行为、纳税行为等等必须良性联动,好的财务就是把企业完善的账务处理、内控制度、企业文化、发展优势等打包,向税务、银行进行一个整体的推销。
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总结性文章,也很好了。最好要多些实例。

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这个是财小e发的上课笔记,记录了主要的内容和结构,案例记的就不详细了  详情 回复 发表于 2014-8-13 13:19
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发表于 2014-8-13 13:19:35 |显示全部楼层
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shenzhijie 发表于 2014-8-13 11:01
总结性文章,也很好了。最好要多些实例。

这个是财小e发的上课笔记,记录了主要的内容和结构,内容展开和案例记录的就没那么详细了
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发表于 2014-9-26 15:51:57 |显示全部楼层
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很喜欢这类笔记式的文章,也跟着学习了,谢谢分享
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很喜欢这类笔记式的文章,也跟着学习了,谢谢分享
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