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四条线的完善集团财务管理体系架构

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发表于 2014-4-16 13:36:02 |显示全部楼层 | 阅读模式

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 四条线的完善财务管理体系架构



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不管是集团公司还是单一企业,财务管理无外乎四条主线,而集团稍复杂一些。复杂的管理有可能无法落地,所以管理是简单简单再简单,财务分析且是有用有用且落地。今天我们谈下四条主线完成财管构架的事。

   第一条线是会计信息系统,这个信息系统是由ERP担当。
   
    ERP系统可以使全球信息实时集中,便于决策信息的搜集和整理,便于掌握各项业务和产品的状况,便于监控各个公司的运营情况,这是个提供信息的服务平台,系统与数据库是非常主要的,稳定的会计政策和执行的准则是基础,标准化的编码可以使其自动化程度更高,因此,为企业降低成本带来的途径,在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识,只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐,在此情况下,会计人员完全可以共享和外包服务。

  实际上,财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑,包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情,真正能做好的企业很少,由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是,这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由,也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节,而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法,这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。

 
 第二条线是财务控制系统。

    这个系统是主要由人构成的,由大大小小的很多层次的财务总监构成,集团公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了,这体现了集团的资源投向哲学,在公司管理最重要的地方投入大量的人力,集团财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视,仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现,集团从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在集团公司,财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值,而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致,一个庞大的公司因对竞争却如此灵活,就是因为其整体感,所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时,集团也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利,也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施,同时,财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。

  对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作,因此,财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在,在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力,都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。


  
第三条线是资金管理系统。

    这个系统是由一系列资金管理政策构成的,集团有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法,这些内容主要包括但不限于:

  ※外汇交易风险控制:每个公司每周通过外汇风险揭示的工具,预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施,财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。

  ※融资与资金流动性管理:集团的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况,每周预测,滚动更新。集团财务中心为子公司提供低成本的融资,同时,也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司,并担保风险。

  ※结算管理:集团公司全球使用集团公司内部财务公司的资金中心(银行)清算系统BankLink(GBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN),在象外汇管制的地区(比如国内),本地企业之间要先清算,以减少外汇收付的繁琐程序,然后参与全球BankLink清算。

  ※银行关系:结算中心负责与银行谈判,以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务,甚至是为企业两身定做的服务。

  ※客户信用管理:制定信用政策和提供技术支持,确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益,在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。

  ※应收帐款贴现:负责协助子公司对应收帐款进行转卖,在可以接受成本的情况下,将应收帐款出售,诺基亚要以最低成本来规避风险。

  上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南,并遵守相关的流程和标准,定期汇报执行情况,这使得诺基亚的资金流转非常高效,风险低,完全体现了以股东价值为目标的思想。

 
 第四条线是风险控制体系。

   这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定,也是财务监控的范围,由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值,因此,根据股东价值模型:股东价值=公司利润/公司风险:即利润越高股东价值越大,风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制,风险可以转化为成本,那么,在这种情况下,股东价值=公司利润。

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发表于 2014-4-25 12:47:15 |显示全部楼层
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关键在于四条线之间如何结合交叉发挥作用。
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发表于 2014-4-25 17:48:14 |显示全部楼层
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发表于 2014-4-26 10:30:17 |显示全部楼层
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发表于 2014-5-14 23:01:41 来自手机 |显示全部楼层
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视角不错~~~~
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发表于 2014-7-7 11:34:10 |显示全部楼层
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应该还有制度。财务制度的主线,包括审批权限,会计制度,报表报送等,核算体系,预算体系等
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发表于 2014-12-6 19:08:52 |显示全部楼层
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个人感觉在风险控制中还有一个关于内部各关键节点的风险控制是比较重要的
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生肖之狗年勋章

发表于 2015-6-23 08:16:34 |显示全部楼层
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思路清晰,谢谢分享!
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发表于 2015-10-16 08:30:14 |显示全部楼层
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我选择点赞,讲得很有道理
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发表于 2015-10-30 15:22:08 |显示全部楼层
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战略目标统一、资源整合协同、风险防范、价值创造是集团财务的四大主体,制度流程、系统工具是要素。
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