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纠结的民企全面预算

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发表于 2013-12-18 13:24:04 |显示全部楼层 | 阅读模式

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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 13:58 编辑

年终又该头痛难缠的预算问题了,所以发了这个帖子……
我先后经历过三家民企的“全面预算”,大致的预算方式是:临近年底,在老板的指示下,财务部要求各业务部门先拿出自己部门的预算数据来,经过财务部的审核和汇总后,形成企业的整体预算方案,再上报给总裁或老板,总裁如果觉得数据需要修改,财务部再把数据返回给各业务部门,业务部门根据要求进行讨论调整,财务部再审核汇总后,再汇报给总裁或老板。如此反复两三次,才形成最终的预算方案。
这种预算方式的特点是:预算数据是由业务部门负责出具,而不是财务部门出具的。基本上是业务部门起着主导作用,由业务部门在引导着财务部门。
这种预算方式是得到普遍认可的预算方式,而且大多企业似乎都是采取的这种方式,道理似乎很简单,业务方面的事情业务部门最清楚,所以由业务部门出具数据,且“全员参与”能提高所有人的认识和责任心,能让预算得到更彻底的落实,由此我们很多财务专业人员也非常赞同这种方式。
与此相反,一直以来我都认为,企业的财务预算尤其是民企的财务预算,应该由财务部门负责来做,业务部门只是参与。也就是,预算之初,不是由业务部门拿出自己的预算数据给财务部来汇总,而应该是由财务部门首先拿出各部门的预算数据,交由业务部门讨论,根据业务部门的意见进行调整后,形成第一次预算方案,再汇报给总裁或老板。根据总裁的要求由财务部对总体预算方案进行调整,再分解到各个业务部门由业务部门讨论,最后再由财务部汇总业务部门的意见后,形成第二次预算方案汇报给总裁或老板……
这种预算方式的特点是:预算数据是由财务部门负责出具,而不是业务部门出具。财务部起着主导作用,是财务部门在引导着业务部门,业务部门几乎是被动接受。
采取这种方式的根本原因,是现在大多数的企业尤其是民企,生产部门或销售部门都没有配置核算岗位,也没有自己的核算人员,各业务部门根本就没有相应的数据。所有的数据,包括采购、生产和销售的数据全部都集中在财务部。由于业务部门缺乏数据做支撑,让他们做自己部门的预算,比闭门造车还困难!
现实当中,一些企业做“全面预算”时,各业务部门都纷纷来找财务部门索要数据,财务部门如果态度好还好说,遇到财务部门态度不好时,业务部门就只好骂娘了!而财务部门在提供数据时也不胜其烦,因为数据提供之后,业务部门还要问三问四,财务部门需要不断地解释不停地解说,正常工作大受影响!而业务部门在半懂不懂的情况下,只好胡乱估摸着填写一些数据“上报”给财务部……到最后,财务部也只好一半清醒一半糊涂地把数据应付了上报给总裁。(或许这就是很多民企的预算工作最终不了了之的原因?)
大多数财务专业人员都认可第一种预算方式,主要是因为这种方式比较正统,书本、教材上都是这么说的,大学里面的老师似乎也是这么教的。而且全员预算也是一种看起来非常先进的管理方式,无论国企、民企,也无论大集团、小企业,只要说到管理,就免不了要谈预算管理,似乎不懂预算管理就是不懂现代企业管理。
除此之外,根据我经历过的三家民企的情况来看,财务人员比较赞同第一种的预算方式似乎还有另一个原因。
这三家企业的财务工作各有特点:一家是整个集团的财务核算方式没有统一起来,有的下属企业连基本会计核算都不正确;一家是集团核算方式统一,但许多具体的详细的核算没有做,缺乏一些必须的基础数据;一家是生产性企业,可是连基本的成本核算几乎都没有。三家企业的共同特点,是财务核算基础工作做得不好,很多基础数据缺乏,比如缺乏分部门核算的数据,由此导致财务部无法出具各部门的基本预算数据。连掌握数据的财务部门都做不出预算数据,却要求缺乏基础数据的业务部门出具他们自己部门的预算数据,这是不是有些不合理?
所以,全面预算也好,全员预算也好,虽然看上去很先进,但是否适合于你所在的企业,得分具体情况,切不可盲目照搬。最起码的,在开展全员预算工作之前,要先看看各业务部门是否具备开展全员预算的条件,即,各业务部门是否具备开展全员预算的基本数据?如果业务部门连基本的统计或核算人员都没有配备,连基本的数据都没有,却奢谈全员预算,无异于建空中楼阁。说过分一点就是东施效颦!
除基本的数据要求之外,还有一个关键的前提:内控基础。只有在数据基础和内控基础都达到要求的条件下,才能有效地开展预算工作,否则预算工作只是在应付老板、走过场。
给永远比拿愉快!

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发表于 2013-12-19 07:57:42 |显示全部楼层
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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 13:58 编辑

一直在民营企业中呆,大部分民企管理混乱,财务数据不健全,楼主说得很到位,针对管理一般的民企,有预算还算比较好的企业的,预算准确性又是另一回事的。
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发表于 2013-12-19 09:00:20 |显示全部楼层
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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 13:58 编辑

我也是感同身受,纠结。一方面我是希望能推行预算工作,另一方面出现东施效颦的现象,我司成立不到2年,内控和基础数据不健全的状态下,有业务部经理居然提出要“全面预算”。楼主提到的方式还有点适合我们公司,借鉴一下,谢谢啦!
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发表于 2013-12-19 09:04:47 |显示全部楼层
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楼主的企业不错,我呆的企业根本就没有预算
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发表于 2014-1-22 11:31:44 |显示全部楼层
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楼主所经历的民企,能将预算工作做到全员预算的程度,可谓是“精英”、“楷模”型的了,这样的民企,有希望做大做强!且时日不会太久!
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发表于 2014-1-23 13:15:03 |显示全部楼层
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大多数是形式重于过程
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发表于 2014-3-26 18:23:33 |显示全部楼层
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赞同楼主的意见,对基础不好的企业来说,如果任由业务部门上报预算,结果肯定五花八门,缺乏指导性,最后预算只能流于形式。在预算下发之前财务部门一定要做一些测算,把一些数据关系确定下来,减少业务部门预算填写的工作量。
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发表于 2014-3-26 19:07:34 |显示全部楼层
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基础数据、基础制度有个最起码的要求,不然只是应付了。
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发表于 2014-3-27 14:38:03 |显示全部楼层
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编预算之前,财务心里有个大数吧
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发表于 2014-4-10 20:49:47 |显示全部楼层
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说的很在理,先有基础核算,其次是内控,这些完备了才是预算。
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